3. Методи стратегічної діагностики

Стратегічна діагностика допомагає оцінити ефективність стратегії підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожно­му з напрямів його діяльності, оцінити сильні й слабкі сигнали, що надходять із внутрішнього й зовнішнього середовищ.

• Методи діагностики ефективності стратегії підприємства

Види стратегій, які може застосовувати підприємство.

1.Товарна стратегія фірми — це правила й прийоми дослідження й формування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії фірми. Товарна стратегія визначає методи пошуку найкращих для фірми напрямів діяльності, методи формування такого набору діяль­ності, який забезпечить гнучкість фірмі в зовнішньому середовищі.

Головні завдання товарної стратегії:

• ув'язувати перспективні завдання (місії) фірми з потенційни­ми можливостями ринку й ресурсами фірми, які в неї будуть у перспективі;

• аналізувати життєві цикли попиту (технології) товару;

• розроблювати правила, формувати товарні асортименти, що за­безпечують конкурентну перевагу фірмі й на цій основі максимізувати економічний прибуток в довгостроковій перспективі.

2.Стратегія ціноутворення. Основою вивчення цієї стратегії є:

• цінова політика;

• правила поведінки фірми залежно від кон'юнктури ринку;

• прийоми цінової конкуренції;

• прийоми моніторингу ситуацій, що складаються на ринках факторів виробництва, цінних паперів і валютних ринків;

• прийоми моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції;

• методи оцінювання цінової еластичності попиту;

• принципи обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

3.Стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів являє собою набір принципових положень, за якими можна ефективно розподіляти ресурси й на цій основі вибирати найкращих постачаль­ників виробничих ресурсів.

4.Стратегія поводження фірми на фінансових ринках полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурси, які направляють як в інвестиції, так і для рішення поточних фінансових завдань, вибору кращих форм та умов одержання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів. Втілюється в портфелі цінних па­перів фірми.

5.Стратегія зниження трансакційних витрат полягає у виробленні такого регламенту здійснення процесу підготовки й різних ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів й ін.), щоб можна було уни­кати невиправданих дорогих відряджень, подорожей співробітників, збору й обробки ненадійної, недостовірної інформації. Ця стратегія повинна виробляти прийоми вибору кращих замовників (клієнтів) фірми, прийоми вивчення потенційних конкурентів, прийо­ми формування в потенційних партнерів стійкої прихильності до фірми, формувати бази даних про потенційних партнерів по трансакціях.

6. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності призначена для ви­роблення правил і прийомів поводження фірми на зовнішньому ринку в ролях експортера й імпортера товарів і послуг. При виборі стратегії екс­порту фірма враховує свій експортний потенціал, вибирає ринки, визначає стратегічні цілі експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності.

7. Стратегія зниження виробничих витрат виробляє лінію поводжен­ня підприємства, що забезпечує конкурентні переваги за рахунок зни­ження витрат. Вона повинна виробляти принципи регулювання про­цесу формування витрат як за рахунок факторів виробництва, так і за рахунок стратегічного аналізу витрат по всьому «ланцюжку» на­ростання витрат — від початку виробництва до просування товару на ринок і до потенційного споживача.

8.Стратегія інвестиційної діяльності підприємства — це стратегія формування інвестиційного портфеля, тобто сукупності цінних па­перів, що належать юридичній або фізичній особі. Портфель являє собою певний набір акцій, облігацій з різним ступенем забезпечення й ризику й паперів з фіксованими гарантованими доходами. Інвестиційна стратегія — це вибір методів (напряму) підтримки матеріально-технічної бази й товарних та матеріальних запасів під­приємства на рівні, що забезпечує постійне збільшення конкурент­ного статусу. При виробленні інвестиційної програми необхідно визначити найкращу форму відтворення фондів, технічне переоз­броєння, модернізацію, реконструкцію.

9.Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнен­ня стратегічних цілей підприємства — основою є стимули, що спонукують працівників при виробленні стра­тегічних рішень керуватися не сьогоднішніми, а довгостроковими інтересами підприємства. Система стратегічного стимулювання по­винна створювати «мотиваційне поле», під впливом якого пробуд­жується зацікавленість персоналу підприємства в ефективному, ви­сокоякісному й своєчасному задоволенні вимог ринку.

10.Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) фірми є узагальненням усіх складових економічної стратегії. Її головним зав­данням є раннє виявлення кризових тенденцій за допомогою так званих «слабких сигналів», що запобігають можливості кризових явищ, і вироблення заходів, які протидіяли б цим явищам.

Ефективність стратегії визначається розривом між стратегічним планом і реальними можливостями підприємства.

Метод аналізу розриву містить у собі такі операції:

• визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії (це може бути збільшення числа продаж, зниження витрат виробництва і т.д.);

• з'ясування реальних можливостей фірми з погляду поточного стану середовища й передбачуваного майбутнього стану (через 3-5 років);

• визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному інтересу підприємства;

• визначення бажаної тенденції зміни конкретного показника стратегічного плану;

• установлення різниці між показниками стратегічного плану й можливостями, обумовленими реальним положенням підпри­ємства;

• розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву.

Для аналізу розриву корисно розробити профіль стратегії підприє­мства. Для складання такого профілю усі найважливіші характерис­тики стратегії підприємства в цей час оцінюють у балах; усі оцінки заносять у спеціальну таблицю. Потім аналогічно оцінюють опти­мальну стратегію підприємства, і оцінки заносять у ту саму табли­цю. Порівнюючи профілі, складені по балах, виявляють можливості зближення фактичної й оптимальної стратегії підприємства. Чим ближчий фактичний профіль до оптимального, тим ближча страте­гія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристи­ками стратегія підприємства далека від оптимальної, саме тут і пере­бувають «вузькі місця» в стратегії й саме сюди потрібно спрямувати основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву.