3.2. Методи діагностики стратегічної позиції підприємства:

1. SWOT-аналіз,

2. матриця БКГ,

3. мат­риця Мак-Кінсі,

4. конкурентний аналіз за Портером.

Важливо з'ясувати, скільки товарів або послуг можна ефективно виробляти на підприємстві одночасно при розширенні зони діяльності. Матриця БКГ поділяє стратегічні елементи бізнесу (СЕБ) на чотири групи. Стратегічні елементи бізнесу СЕБ — набір товарів (послуг), що виробляється і реалізовується на ринку фірмою.

«Важкі діти» — це набір товарів з відносно низькою часткою на швидко зростаючих ринках. «Зірки» — це набір товарів, що займають домінуюче положення на рин­ках швидкого зростання. «Дійні корови» — це набір товарів, що займають лідируюче положення на ринках з низьким зростанням. «Собаки» — це набір товарів, що займають досить малу частку ринку на ринках з повільним зростанням. Звичайно це малорентабельний бізнес, тому краще звернути увагу на більш перспективних канди­датів.

Матриця Мак-Кінсі являє собою розвиток та узагальнення матриці БКГ.

Для використання цієї матриці (див. рис. 18) потрібно розраху­вати комплексні показники привабливості ринку й конкурентного статусу підприємства.

	си л ь ний	Покористува- тися або піти	Реінвестувати прибуток або покористуватися	Інвестування або збереження позиції
К О Н К У Р С Е Т Н А Т Т Н У И С Й
	Сєрєд ній		Покористува- тися або піти	Інвестувати, реінвестувати, прибуток
		Повільно йти
	Слаб кий	Іти швидко,	Залишитися	Інвестувати
		повільно або	або повільно	Реінвестувати,
		залишитися	йти	йти
		Низька	Середня	Висока
		Привабливість ринку

Матриця Мак-Кінсі

Комплексний показник привабливості ринку обчислюють за формулою:

K =

де G, P, О, Т — комплексні показники перспектив зростання, рента­бельності та можливостей небезпек — відповідно;

— вагові коефіцієнти; =1.

Комплексні показники можливостей і небезпек обчислюються на підставі матриці SWOT:

O = , T =

де — оцінка і-тої можливості в балах; — значимість (вага) i-тої можливості; — оцінка j-тої небезпеки, — значимість (вага) j-тої небезпеки.

Розрахунок комплексних показників перспектив зростання С і рентабельності Р проводиться аналогічно.

Для оцінки перспектив зростання використовують такі параметри: темп зростання відповідного сектора економіки; приріст чисельності споживачів; ступінь старіння продукції; ступінь відновлення технології; динаміка географічного розширення ринку і т.ін.

Для оцінки рентабельності використовують такі параметри: коливання цін; коливання обсягів продажу; циклічність попиту; місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в га­лузі (тобто, чи є в галузі потужності, що простоюють); тривалість життєвого циклу продукції; витрати, необхідні для виходу на ринок; перспективи руху цін на ринках ресурсів; час і вартість розробки нової продукції і т.ін.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства обчислюють за формулою:

КПС =

де , — фактичний, критичний (мінімально можливий) і опти­мальний рівні капіталовкладень відповідно; , С_о— фактичний і максимально можливий потенціал підприє­мства відповідно; , S_о — оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відпо­відно.

Конкурентний аналіз за Портером. На будь-яке підприємство впли­вають п'ять основних сил:

• вплив покупців;

• вплив постачальників;

• можливість появи нових конкурентів;

• існування товарів-замінників;

• дія конкурентів усередині галузі.

Проаналізувавши основні сили («поле сил»), фірма вибирає одну із стратегій:

Стратегія зниження витрат — низькі витрати дають змогу знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідні великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручні у виготовленні вироби, чітка організація виробництва, дешева систе­ма розподілу.

Стратегія диференціації - випуск унікаль­ної продукції з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів. Диференціація може також полягати в створенні іміджу марки, особливому обслуговуванні після продажу.

Стратегія фокусування — зосередження уваги на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Ризикованість стратегії - товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента рин­ку.