17) Преимущества и недостатки децентрализации

Преимущества	Недостатки
Решения применяются быстрее (оперативнее) Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений повышает их компетенцию и заинтересованность в результатах работы предприятия. Создает лучшие условия профессионального роста управляющих среднего звена.	Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их разработке. Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться всё более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не организации в целом. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации.

18) сокращение числа вертикальных связей за счет установления меньшей звенности управления с передачей больших прав, ресурсов и ответственности сверху вниз (децентрализация);

усиление связей координации, согласования, т.е. горизонтальных связей, ослабленных функциональной разобщенностью (реализуется с помощью программно-целевых структур);

внедрение технических средств и вычислительной техники в управлении.

19) В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

20) Для организаций с широкой и изменяющейся номенклатурой продукции, в среде с быстроменяющимися потребностями, осуществляющих свою деятельность в широких масштабах, одновременно на нескольких рынках, в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством такая ОСУ не подходит. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет являться дивизиональная структура.

21) Дивизиональная структура. Еще в начале ХХ столетия наиболее проницательные руководители таких корпораций, как "Дженерал Моторс", "Проктер энд Гембл", "Дюпон" и "Сирс" поняли, что традиционная функциональная структура больше не отвечает их потребностям. Они поняли, что, если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре основные отдела, то для того чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел надо разбить на сотни подразделений. А это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие фирмы действовали в обширных регионах, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно было держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усиливающаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную ОСУ, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

26)

27) управления на всех уровнях значительно сократился. Параллельно с тенденцией сокращения аппарата управления происходит пересмотр его функций.

Персональные компьютеры ликвидировали некоторые функции руководителей среднего звена и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. "

Важной тенденцией развития корпораций, особенно в последнее время в США стало уменьшение размеров производственных отделений и соответственно увеличение их числа в рамках одной корпорации с целью придания большей гибкости и усиления специализации.

28) Гибкое планирование в рамках корпорации представляет собой многошаговый процесс согласований между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира информирует отделения о наиболее обобщенных целях развития корпорации на перспективу (5-10 лет). Далее отделения, опираясь на такие целевые установки, данные собственных и фирменных информационных и маркетинговых служб о развитии рынков сбыта и предполагаемых действиях конкурентов, определяют свои показатели текущих производственных программ, готовят предварительные предложения по номенклатуре и объемам выпуска продукции и техническому развитию производства.

Предложения отделений санкционируются штаб-квартирой. Утверждённые предложения детализируются и на их основе составляются конкретные программы: по производству, техническому перевооружению, материально-техническому обеспечению, подготовке кадров и т.д. В последние годы основные плановые функции передаются на уровень отделений, т.е. происходит фактическое совмещение функций планирования и выполнения планов. Поэтому число штатных плановиков в штаб-квартирах фирм заметно сокращается.

29)

Бюрократический тип.	Органический тип.
Четко определённая иерархия.	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от проблем, которые решаются, изменения целей.
Система обязанностей и прав.	Система норм и ценностей, которая формируется в процессе обсуждения и принятия решения.
Разделение каждой задачи на ряд процедур.	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях.	Возможность самовыражения, саморазвития.
Жестокое разделение трудовых функций.	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

30)