Тема Организационная структура управления; её генезис и роль в системе управления
1) Орган(звено) управления относительно обособленное подразделение, объединяющее группу работников, связанных отношениями разделения управленческого труда, наделенных правами и ответственностью и выполняющих соответствующие функции управления. Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев одного уровня иерархии управления.
2) Основой формирования структуры управления выступает выделение функций, необходимых для создания и поддержания нормальной деятельности предприятия.
Функции управления реализуются в процессе управления и отражают содержательную часть управленческой деятельности, а организационные структуры управления отражают по существу те формы, в которых реализуется деятельность по управлению и осуществляется сам процесс управления.
4) Между элементами структуры существуют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи - это связи подчинения и руководства. Они подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение лишь по отдельным функциям). Горизонтальные - это связи между органами одного уровня, вызванные кооперацией управленческого труда.
5) При построении организационных структур управления производством применяют следующие принципы:
- единства распорядительства и персональной ответственности;
- установления точных границ между линейным и функциональным руководством;
- соблюдения нормы управляемости (принцип распространенности контроля);
-соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления;
- гибкости и экономичности структуры управления.
6) Внутренние факторы включают в себя:
- технические (масштаб производства, уровень механизации, автоматизации и т.д.);
- организационные (тип производства, производственная структура, специализация, концентрация производства и т.д.);
- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и т.д.);
- социально - психологические ( социальные характеристики коллектива и его структура, неформальные отношения, авторитет руководителя, межличностные связи и т.д.).
К внешним факторам относятся организационные формы управления общественным производством, территориальное размещение производства, климатические условия, связи по кооперации и т.д.
7) При построении новых и совершенствовании действующих организационных структур управления используют ряд методов:
1. Экспертный метод, новые организационные решения реализуются на основе опыта специалистов по управлению и анализа прогрессивных тенденций в развитии производства и управления.
2. Метод аналогий что новая организационная структура строится по подобию с уже имеющимися и эффективно функционирующими в аналогичных условиях структурами.
3. Метод структуризации целей (декомпозиции), основанный на формировании структуры целей и задач объекта управления и предопределяющий функции, комплексы работ, процедуры и операции, которые необходимо выполнить, чтобы реализовать эти цели.
4. Метод информационного моделирования, основанный на исследовании, моделировании и оптимизации потоков информации и обеспечивающий, в конечном итоге, уменьшение объема циркулирующей в системе управления информации и сокращение путей ее продвижения.
5. Метод функционально-организационного моделирования, основанный на первичности функций и вторичности организационных структур управления и предполагающий построение двух взаимосвязанных моделей: первичная - поле функций, вторичная - поле структуры.
12)Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
13) Этапы организационного проектирования.
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
14) К параметрам оргструктуры относятся: звенья, уровни, диапазон управления или нормы управляемости, централизация и децентрализация функций управления. Все эти элементы определяют численность аппарата управления.
Количество звеньев определяется исходя из масштаба, объема управленческих работ, уровня разделения труда в системе управления, запланированного в структуре количества уровней управления и диапазона контроля (норм управляемости).
централизация функций управления - характеризует относительный объем работ, выполняемый специализированным звеном организационной структуры управления. Он может определяться по каждой функции управления отдельно и по всем функциям. соотношение между уровнями централизации и децентрализации зависит от условий и задач функционирования и развития конкретных производственно-хозяйственных систем.
15) В.Э. Грейчунас характеризовал различные контакты как прямые одиночные, прямые групповые и перекрестные отношения. Если руководитель имеет N подчиненных, то он может общаться с каждым из них индивидуально, что образует N прямых одиночных контактов. Прямые групповые контакты образуются, если руководитель разговаривает с каждым из подчиненных в присутствии других подчиненных. Допущение состоит в том, что на поведение каждого подчиненного оказывает влияние присутствие другого. Перекрестные контакты вытекают из взаимодействия между подчиненными без присутствия начальника. Исхода из этого, В.Э.Грейчунас разработал формулу, которая применяется для определения числа потенциальных контактов руководителя (C) с различным числом работников, ответственных перед ним (N):
16) Преимущества и недостатки централизации
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|