Зміст та еволюція мотивації.

1. Розкрийте сутність поняття "мотивація".

2. Яку роль грало становлення поняття "мотивація" у розвитку теорії і практики управління?

3. Що розуміється під винагородою й у чому різниця між зовнішньою і внутрішньою винагородою?

4. Яку роль у мотивації грає винагорода?

5. Що розуміється під потребами? У чому різниця між первинними і вторинними потребами?

6. Опишіть сутність спрощеної моделі мотивації людини через потреби.

Теорії мотивації.

1. Розкрийте сутність змістовних теорій мотивації.

2. Розкрийте сутність процесуальних теорій мотивації.

3. Опишіть модель мотивації А.Маслоу.

4. Укажіть деякі способи задоволення потреб двох вищих рівнів піраміди Маслоу.

5. Розкрийте сутність двофакторної моделі мотивації Герцберга.

6. Дайте порівняльний аналіз моделей мотивації Маслоу і Герцберга.

7. Розкрийте сутність теорії очікувань.

8. У чому сутність і практична значимість теорії справедливості?

Планирование как функция управления

4) Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Оценка и анализ внешней среды дают предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

6) Экономические факторы.. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно и оцениваться., например,: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. То, что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, судоремонтные отрасли процветают. Т к становится выгоднее выделять средства на ремонт и модернизацию имеющихся судов.

7) Политические факторы. руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, за отношением политиков к антимонопольной деятельности, за кредитами правительства и местных органов для финансирования долгосрочных вложений, за возможностями получить ссуду, за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами., поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах,

8) Рыночные факторы. При анализе рыночной внешней среды следует учитывать многочисленные факторы, изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли (коньюктура фрахтового рынка на морском транспорте).

В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

9) Технологические факторы. "футурошок"- разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушить организацию..

10) Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в связи с доступом к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

11) Факторы конкуренции. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка текущей стратегии конкурентов;

- обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, предлагается четыре простых вопроса :

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективнее ответные меры со стороны конкурента?

12) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, приватизационным процессам, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов и прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

13) Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.(методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.)

Человеческие ресурсы.

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Какова компетентность и подготовка руководства? 2. Имеем ли мы эффективную систему вознаграждения? 3. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 4. Эффективна ли система подготовки и повышения квалификации руководящих работников? 5. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 6. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путём использования кружков качества или участия работников в управлении?

Культура и образ корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководитель использует эту культуру для привлечения работников определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным институтам и университетам, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она людей? Ответы на эти вопросы покажут на сколько удачными являются культура и образ компании.

16) После проведения внутреннего обследования, выявление сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT которая имеет следующий вид (рис.3).

17)стратегии ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.

19) Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. В странах с развитой экономикой рост рассматривается как благотворное явление.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента товаров, услуг. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Такой вариант может быть вызван активным давлением со стороны конкурентов, когда компания вынуждена прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Компания может быть вынуждена продать часть своих предприятий, чтобы создать наличный фонд, необходимый для осуществления крупных приобретений, для инвестиций в более рентабельное производство или для снижения своего долга.

20) Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Например, судоходная компания может сокращать свою деятельность, соглашаясь продать часть своих судов - газовозов. При этом она стремится приобрести по выгодным ценам партию балкеров для освоения перспективных грузопотоков (стратегия роста).

21) Тактика. краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое обеспечивает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

22) Процедуры. Сберегают время и предупреждают от ошибок. когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает зачастую правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят названия "процедура", т.е. процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо".

Правила. когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. А также Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами,

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательных нескольких связанных между собой действий.

очень важным является информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.