4.Структура реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в 4 этапа:

1. Создание команды реинжиниринга

2. Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,

3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,

4. Внедрение новых бизнес-процессов

В результате реинжиниринга происходит изменение следующих компонент организации.

• Структуры и функций – формальной схемы организации, где отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для трудового процесса.

• Политики и методов руководства, складывающихся под влиянием внешних и внутренних факторов компании.

• Человеческих факторов, неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных качествах, творческом отношении к труду.

К факторам, способствующим успеху РБП – проектов, обычно относят:

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ - менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за проект ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах.

• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнять их, посвящать РБП необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что РБП возможен на условиях самофинансирования;

• Фокусирование РБП. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;

• Роли и обязанности участников проекта должны быть определены;

• Результаты проекта должны быть конкретными;

• Для проведения работ по РБП необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании;

• Всем участникам проекта необходимо осознавать всю степень риска данного предприятия (в первую очередь его руководителям).

К числу причин неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести:

• Попытки улучшения существующих процессов вместо перепроектирования. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;

• Отсутствие концентрации на бизнес–процессах;

• Концентрация только на перепроектировании процессов, при игнорировании всего остального. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;

• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением;

• Согласие довольствоваться малыми результатами;

• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;

• Ограниченная постановка задачи;

• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;

• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;

• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления;

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;

• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

• РБП – проект проводится на фоне множества других мероприятий;

• Количество РБП – проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, т.к. время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными процессами;

• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или два до отставки генерального директора компании;

• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию;

• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;

• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;

• Неоправданно растянутое проведение РБП – проекта;

• Излишняя концентрация на технологических вопросах.