10.2. Задачи кадровой политики в условиях кризиса и направления их решения.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранение и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В условиях кризиса кадровая политика вынуждено изменяется. Особенности ее трансформации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, обусловленных свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса.

Кадровая политика должна быть направлена на решение следующих задач:

• формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

• сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

• реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационным преобразованием в ходе реструктуризации предприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

• снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

• обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. При этом ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Эти специалисты и составляют антикризисную команду руководителя. Антикризисная управленческая команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Термин «антикризисная команда» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды – единая цель и общие интересы, которые связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровление предприятия люди трех категорий:

1. менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведением в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если понадобиться, отдельные относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в подразделениях предприятия вести разъяснительную работу.

2. квалификационные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи антикризисного характера.

3. маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умением, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых рыночных ниш и коммерческих связей.

Третье условие – готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития предприятия.

Сохранение кадрового потенциала предприятия. Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование предприятия. Кадровый потенциал кризисного предприятия представляет ценность как для него самого, и для внешних инвесторов, возможных покупателей и кредиторов.

Кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания и его надо оценивать. Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок:

1. стоимостные,

2. количественные,

3. качественные.

Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

1. модели активов или затратный подход: учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

2. модели полезности: оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качества, продаж и.т.д.).

В качестве количественных индикаторов кадрового потенциала используются такие показатели, как численность персонала, его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

• первоклассные специальности (имеющие изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства, получившие награды на конкурсах);

• высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

• разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

• управленческая «элита»;

• лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, средствах массовой информации и т.д., они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

• конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат;

• кадровый «баланс» - люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня.

Реструктуризация кадрового потенциала. В программе реструктуризации кадрового потенциала важно определить следующие показатели:

• численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда;

• численность работников требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

• численность работников, нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

• численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.

Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходные пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Антикризисная кадровая политика – это широкое понятие, включающее прогнозирование состояние персонала на будущие периоды. Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персонала, она состоит из целого комплекса элементов:

1. постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2. организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

3. информационная составляющая – создание и поддержка системы движение кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

4. финансовая составляющая – разработка системы и направления распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. система оценивания и корректировка – анализ соответствия кадровой политики стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса.

1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет преставления о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирование и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проводится детальный анализ ситуации и не выявляются причины возникновения затруднений и вопросов с кадровыми ресурсами.

3. Активная кадровая политика. Руководитель предприятия активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете предприятия средства для кадровой службы, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии предприятия.

4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной ситуации и предпринимаются необходимые меры по ее устранению. В сфере кадровой службы имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, при необходимости привлекаются специалисты со стороны.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Она должна включать жесткие меры для достижения той или иной цели.

Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений предприятий: экономических, правовых, социальных и т.д.

Направление решения задач, связанных со снижением социально-психологической напряженности в коллективе и коллективе и обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников являются предметом отдельного рассмотрения.