3. Неформальні групи

Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникають. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї або декількох таких неформальним організаціям.

Початок дослідження неформальних груп було покладено знаменитою серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти справили вплив на розуміння керівниками чинників поведінки.

2. Хоторнскіе експерименти

У листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експеримент на заводі Хоторн, що належить компанії «Вестерн Електрик» в місті Чічеро, штат Іллінойс. Первісним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Цей експеримент став логічним розвитком теорії «наукового управління», що домінувала в той період. Як це часто трапляється з великими відкриттями, результати вийшли не ті, що очікувалися. Випадково вчені намацали щось важливіше, що згодом призвело до виникнення теорії «людських відносин» в науці управління.

Первісною завданням того, що пізніше перетворилося в чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. На превеликий подив дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено.

Дослідники зробили висновок, що саме освітлення подавало на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через чинників, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але за зовсім інших причин.

На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний вчений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент зі збиральництва реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.

Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. Надалі вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованою соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи.

Третій етап експерименту спочатку задумувалася як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.

Він отримав назву експерименту на ділянці з виробництва банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Але й на цей раз на них чекав сюрприз.

Насправді більш спритні працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося б, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб у них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у нас же було цілком певне завдання. Припустіть, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук у день ... Це два повних комплекти. А тепер припустити, що замість того, щоб тинятися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті ... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити кого-то ». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж таки спробували підвищити свою продуктивність. Вони не хотіли, щоб інші члени групи вважали їх пройдисвіт.