1938 – 1944 Вторая мировая война

С началом Второй Мировой войны прибыль НЕСТЛЕ упала с 20-ти миллионов долларов (в 1938 году) до 6-ти миллионов (в 1939 году). Нейтральная Швейцария становилась все более изолированной от воюющей Европы, поэтому компания перевела значительную часть своих сотрудников в город Стамфорд штат Коннектикут (США).

Первый по-настоящему глобальный конфликт в истории человечества положил конец традиционной структуре компании. Чтобы преодолеть проблемы с распространением продукции в Европе и Азии, НЕСТЛЕ открыла новые фабрики в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке.

По иронии судьбы именно Вторая Мировая война ускорила распространение NESCAFE^® — новейшей разработки компании. После того как США вступили в войну, NESCAFE^® стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году объем производства NESCAFE^® достиг одного миллиона коробок в год.

Так же, как и во время Первой Мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно увеличился: общий оборот НЕСТЛЕ возрос со 100 миллионов долларов (в 1938 году) до 225-ти миллионов (в 1945 году). К концу войны руководители НЕСТЛЕ добились лидирующего положения в мировом кофейном бизнесе, а также в других, традиционных для НЕСТЛЕ, направлениях производства.

1944 – 1975 Рост и диверсификация: новая стратегия развития

Послевоенные годы стали самым динамичным периодом в истории развития НЕСТЛЕ. Диверсифицированный подход к работе на рынке продуктов питания лег в основу новой стратегии и позволил компании еще более эффективно реагировать на спрос потребителей. Вследствие присоединения к корпорации ряда компаний к ассортименту НЕСТЛЕ добавились десятки новых продуктов. В 1947 году НЕСТЛЕ объединилась с компанией Alimentana  S. A.- производителем приправ и супов MAGGI^®, и была переименована в NESTLE Alimentana Company. За этим последовало приобретение в 1950 году компании Crosse & Blackwell, британского производителя консервированных продуктов, а также фирм Findus (замороженные продукты) в 1963 году, Libby (фруктовые соки) в 1971 году и Stouffer (замороженные продукты) в 1973 году.

В этот же период началось стремительное развитие торговой марки NESCAFE^®. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе увеличились почти втрое, а с 1960 по 1974 год — еще в четыре раза. За 15 лет, прошедших после окончания Второй Мировой войны, общий объем продаж компании возрос вдвое. Разработка новейшей технологии сублимационной сушки (т.е. сушки в условиях низкотемпературного вакуума) привело к появлению в 1966 году на рынке растворимого кофе маркиTASTER’S CHOICE^®.

Результатом успешной деятельности корпорации стало решение руководства о выводе НЕСТЛЕ за пределы пищевой индустрии, и в 1974 году компания стала крупнейшим акционером фирмы L’Oreal одного из мировых лидеров в производстве косметики.

1975 – 1981 Расширение деятельности

После заключения соглашения с L’Oreal в 1974 году, впервые со времен экономического кризиса в начале 20-х годов, позиции НЕСТЛЕ на мировом рынке пошатнулись. В первую очередь, это было вызвано увеличением цен на нефть и замедлением темпов экономического роста в индустриальных странах. К тому же произошла девальвация курсов иностранных валют, в том числе, французского франка, американского доллара, фунта стерлингов и немецкой марки по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао-бобы — в три. Как и в 1921 году компании пришлось быстро реагировать на изменившуюся в корне ситуацию.

Увеличение объемов производства и продаж в развивающихся странах частично помогло НЕСТЛЕ смягчить последствия спада на традиционных для компании рынках, но, в то же время, компания взяла на себя новые риски, связанные с нестабильными политическими и экономическими условиями в этих странах. Чтобы стабилизировать ситуацию, НЕСТЛЕ снова вышла за пределы рынка продуктов питания, купив компанию Alcon Laboratories, Inc. — американского производителя фармацевтических и офтальмологических товаров.

Для принятия подобного решения в условиях растущей конкуренции и уменьшающейся доли прибыли потребовались смелость и дальновидность. Для НЕСТЛЕ покупка Alcon была гораздо более рискованной, чем в свое время сделка с L’Oreal. Но, как не без юмора прокомментировал этот шаг Председатель совета Группы, Пьер Льётар-Фокт: «Сегодня мы осуществляем нашу деятельность в самых различных направлениях, которых объединяет только то, что все они различными способами служат удовлетворению потребностей человеческого тела».

1981 – 1996 гг.

Под руководством нового Президента НЕСТЛЕ Гельмута Маухера компания вошла в 80-е годы с новыми силами и решимостью развиваться дальше. В этот период компания поставила перед собой две основные стратегические задачи: укрепление финансового положения путем внутренней реорганизации и продолжение политики, направленной на приобретение стратегически выгодных предприятий. Таким образом, в период с 1980 по 1984 год компания продала несколько входящих ранее в корпорацию предприятий, которые либо были неприбыльными, либо не вписывались в общую стратегию развития. В это же время НЕСТЛЕ смогла положить конец серьезной полемике по поводу маркетинга детского питания в странах третьего мира. Возникшие разногласия привели к тому, что ряд правозащитных и религиозных организаций объявил бойкот продуктам, произведенным НЕСТЛЕ. Но, несмотря на то, что данный вопрос все еще поднимается в некоторых странах, попыток бойкотировать НЕСТЛЕ больше не предпринималось. В 1984 году улучшение экономического положения НЕСТЛЕ позволило сделать ряд новых приобретений, включая покупку с аукциона за 3 миллиарда долларов крупнейшую в Америке компанию-производителя продуктов питания Carnation. Подписание договора о приобретении Carnation состоялось в 1985 году и стало одной из крупнейших сделок в истории пищевой промышленности.

1996-2002 гг.

Первая половина 90-ых годов стала для НЕСТЛЕ благоприятным периодом, в связи с продолжающимися процессами интеграции на мировом рынке и ликвидацией многих торговых барьеров. Открытие новых рынков Центральной и Восточной Европы, а также Китая, вместе с общей тенденцией к либерализации прямых иностранных инвестиций, стало хорошим предзнаменованием для компании с таким широким спектром деятельности. Хотя с тех пор темпы развития не были столь ободряющими, общая тенденция остается позитивной. 

С 1996 года усиление консолидации группы НЕСТЛЕ нашло подтверждение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (1997 год), британской фирмы Spillers Petfoods (1998 год) и Ralston Purina (2002).

В июле 2000 года Nestle осуществила запуск глобальной инициативы под названием GLOBE (Global Business Excellence), направленной на гармонизацию и упрощение структуры бизнес-процессов. Внедрение программы позволило НЕСТЛЕ максимально эффективно использовать преимущества крупной компании и в то же время свести к минимуму недостатки работы, связанные с масштабами деятельности.

Две крупных сделки было заключено в Северной Америке в 2002 году: в июле НЕСТЛЕ объединила свой американский бизнес мороженого под маркой Dreyer’s^®, а в августе было объявлено о приобретении Chef America^®, Inc. – лидера американского рынка замороженных продуктов. Стоимость сделки составила 2,6 млрд долларов США.

В 2002 году были образованы совместные предприятия - Dairy Partners Americas с компанией Fonterra и Laboratoires inneov с компанией L`Oreal