6.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы: индивидуальные, коллективные и количественные.

I. Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личностными.

Управленческая практика показывает, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких методов – в оперативности принятия решений, а главный недостаток – высокий процент ошибочности решений, ведь интуиция может подвести.

В науке выделены следующие разновидности личностных решений.

1. Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к рассмотрению проблемы, учитывая выдвижение гипотез и их проверку. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения – характерны для людей, которые относительно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, проверке и оценке. Практически это приводит к тому, что руководитель будет пытаться внедрить в жизнь идею, которая мало осмыслена и обоснована.

3. Инертные решения – это результат очень неуверенного и осторожного поиска. На практике это приводит к растягиванию во времени процесса принятия решения, отчего их эффективность заметно снижается. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек многократно проверяет и уточняет.

4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но не идентичны им. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, важность элементов построения гипотез и их проверки уравновешивается.

5. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным (это полная противоположность импульсивным решениям). Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество подготовительных действий. Осторожных людей больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому их тактическая линия – избежать ошибок.

II. Коллективные методы принятия решений. Один из основных вопросов в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений – это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего – это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главный критерий формирования такой группы – компетентность, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: совещания, заседания, работа в комиссии и так далее.

Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений.

1. "Мозговой штурм" или "Мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Одна из самых известных форм применения метода "мозговой атаки" – игра "Что? Где? Когда?".

Вынесение

проблемы

Четкое

определение

проблемы

Отбор

участников

«мозговой атаки»

Определение

ведущего

Представление

и анализ

проблемы

ведущим

Высказывание участниками

спонтанных предложений

по решению проблемы

Развитие идей,

обобщение

результатов

Оценка

результатов

комитетом

по оценке

пригодно

да

непригодно

нет

Рис. 20. Структура метода "мозговой атаки"

2. Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение.

3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

III. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование (линейные зависимости);

б) динамичное программирование (позволяет вводить дополнительные переменные);

в) вероятностные и статистические модели (реализуются в теории массового обслуживания);

г) теория игр (позволяют моделировать ситуации, учитывающие несовпадение интересов различных подразделений);

д) имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).