4.3. Набор персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом – прием на работу, который включает в себя прежде всего такие кадровые технологии, как набор, отбор и наем персонала.

Набор персонала – это множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь организации достичь целей.

Набор персонала заключается в комплектовании необходи­мого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

-законодательные ограничения;

-ситуация на рынке рабочей силы;

-состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

-кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

-образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Процесс набора включает следующие этапы:

• планирование персонала (кадровое планирование) — оп­ределение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

• разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

• поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, Ин­тернет и др.);

• составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в де­талях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления пер­соналом.

Специалисты по управлению персоналом подготавлива­ют документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие под­разделения. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кан­дидата.

Если вы как специалист по управлению персоналом собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, ква­лификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы;

2. описание характера работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу (профессиограмма).

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ мож­но провести, используя различные методы. Если это касается не­сложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источ­ником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Поэтому более эффективным представляется метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов.

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление профессиограммы – перечня требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологиче­ским характеристикам, социально-психологическим показателям, при­родным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональ­ным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопас­ности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профес­сиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофи­зиологических и социально-психологических характеристик труда толь­ко на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конеч­ный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профес­сионального обучения, охватывает социально-экономические, истори­ческие, правовые характеристики профессии в общих чертах и деталь­ную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.

Профессиографические исследования проводят специалисты по зака­зу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой.

Общая профессиограмма должна включать в себя сле­дующие общие требования к личности кандидата:

• пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональ­ная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

• психофизиологические характеристики (темперамент, скорость ре­акции, потребность в общении и т.д.);

• характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах ха­рактера, привычках поведения, задатках и способностях;

• деловые качества характера;

• профессиональные и специальные знания;

• умения и навыки;

• общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Для составления развернутой профессиограммы рекомендует в процессе подбора персонала про­изводить оценку основных индивидуальных социально - психологиче­ских свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Следующим этапом набора персонала является поиск человека, который будет удовлетворять предъявляемым требованиям. Для этого необходимо определить источники и методы набора персонала, ответить на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Источники набора персонала могут быть:

внутренние (из работников самой организации, предприятия):

• резерв кадров на выдвижение;

• переводимые и перемещаемые работники;

• совмещение должностей внутри организации;

• работники, прошедшие подготовку в учебных заведениях по направлению организации

внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием):

• выпускники профессиональных учебных заведений;

• смежные по профилю организации, поставщики и потребители;

• организации, занимающиеся трудоустройством (служба занятости, агентства);

• прежние сотрудники, ушедшие по собственному желанию;

• случайные претенденты.

Для информирования потенциальных работников могут быть использованы следующие методы набора:

1. активные: целенаправленный поиск кандидатов силами сотрудников кадровых служб; инициативные письма-обращения о приеме; инициативные звонки по телефону в различные организации и др.;

2. пассивные: рекламные объявления в печатных и электронных СМИ; объявления на специальных рекламных стендах возле проходной; размещение информации в Интернет и др.