5 Этап – «Внедрение улучшений»

Внимание должно быть уделено следующим вопросам:

• кто задействован;

• как передается информация об измененном процессе и ожидаемых выгодах (изменения должны быть должным образом задокументированы и утверждены);

• какое обучение и специальная подготовка специалистов необходима;

• когда нужно вводить изменения в разные области, принимая во внимание бизнес-потребности;

• как убедиться, что изменения были сделаны (например, с помощью проведения аудитов);

• как убедиться, что усовершенствованные процессы выполняются как ожидалось.

По завершении внедрения улучшений необходимо:

• подтвердить, что запланированные цели и целевые точки были достигнуты и получены ожидаемые выгоды;

• повторно оценить риск, сопряженный с применением усовершенствованного процесса;

• повторно оценить затраты и выгоды.

После того, как улучшения подтверждено, процесс необходимо поддерживать на новом уровне выполнения. Улучшенный БП должен применяться всеми, кто в нем задействован.

Если улучшенный БП был апробирован в ограниченной области, то его необходимо развернуть в полном объеме. Это развертывание должно быть должным образом спланировано и ему должны быть назначены необходимые ресурсы.

Мониторинг улучшенных БП

Вопросу мониторинга будет посвящена специальная дисциплина. Поэтому рассмотрим этот вопрос очень коротко.

Мониторинг – это процесс непрывного контроля состояния чего-либо (например, мониторинг оборудования, окружающей среды, продаж).

Должен осуществляться мониторинг состояния (протекания, реализации) улучшенных БП.

Используемые при мониторинге показатели эффективности должны отвечать потребностям предприятия.

Возможные результаты мониторинга:

• улучшенные БП эффективно функционируют (или не функционируют);

• улучшения действуют согласно плана;

• измерения эффективности являются адекватными и указывают на удовлетворительный прогресс улучшений;

• поддерживается баланс между улучшениями и риском;

• результаты мониторинга фиксируются и поступают на вход очередного цикла улучшения.

Автоматизация улучшений БП

Автоматизация позволяет сконцентрировать выполнение разных БП одним работником. Концентрация функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное удовлетворение потребностей заказчиков.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют:

• оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей;

• сигнализировать о завершении предыдущей операции;

• сделать прозрачным контроль исполнения БП (в каждый момент времени известно о его состоянии на конкретных рабочих местах);

• автоматически выявлять отклонения в БП процессах и их виновников;

• заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развитие БП;

• отказаться от бумажных отчетов.

• оперативно проводить мониторинг БП;

• сократить штат управляющего персонала среднего звена;

• обеспечить оперативную связь и информационный канал для участников БП в случае возникновения проблем;

• сократить время на проведение традиционных совещаний;

• моментально извещать работников предприятия о принятых управленческих решениях;

• сократить число уровней управления на предприятии.

• сократить затраты времени на управленческие решения;

• повысить гибкость планирования и использования имеющихся ресурсов.

Обычно в улучшении БП используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer, SilverRun, Natural Engineering Workbench, а также комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы). Эти системы в автоматизированном режиме поддерживают модели разных БП.

Резервы улучшения производственных процессов

Под резервами понимаются неиспользованные возможности увеличения объема производства, повышения качества продукции, экономии затрат труда (снижения трудоемкости и увеличения выработки) и снижение потерь в использовании ресурсов за счет усиления творческого начала в труде работников и экономного расходования материально-технических ресурсов, устранения всякого рода производственных потерь.

Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности труда за определенный промежуток времени.

Устранение всякого рода потерь и нерациональных задач — один из путей использования резервов.

Другой путь связан с большими возможностями ускорения научно-технического прогресса как главного рычага повышения интенсификации и эффективности производства. Таким образом, резервы в полном объеме можно измерить разрывом между достигнутым уровнем использования ресурсов и возможным уровнем исходя из накопленного производственного потенциала предприятия.

Производственные резервы

Под производственным потенциалом предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции по качеству и количеству в условиях наиболее эффективного использования всех средств производства и труда, имеющихся в распоряжении предприятия.

Совокупный резерв повышения эффективности производства на предприятиях, следовательно, определяется разницей между производственным потенциалом и достигнутым уровнем выпуска продукции.

Различают внешние и внутрипроизводственные резервы.

Под внешними резервами понимают народнохозяйственные, отраслевые и региональные резервы. Использование внешних резервов складывается на уровне экономических показателей предприятия.

По конечным результатам, на которые эти резервы воздействуют:

• резервы повышения объема продукции;

• резервы совершенствования структуры и ассортимента изделий;

• улучшения качества,

• снижения себестоимости продукции по элементам затрат, или по статьям затрат, или по центрам ответственности;

• резервы повышения прибыльности продукции;

• укрепления финансового положения.

По сроку использования резервы подразделяются на:

• текущие (реализуемые на протяжении данного года);

• перспективные (которые можно реализовать в более далекой перспективе).

По способам выявления резервы подразделяются на:

• явные (ликвидация очевидных по­терь и перерасходов);

• скрытые, которые можно выявить путем глубо­кого экономического анализа.

Возможны и другие принципы классификации резервов, необходи­мость их применения вытекает из конкретных условий и задач каждого предприятия. В механизме поиска резервов важное место занимает пе­редовой опыт, который позволяет сформулировать определенные

Условия выявления резервов:

• вовлечение в этот процесс всего персонала в порядке выполнения им служебных обязанностей и стимулирования заинтересованности;

• выявление затрат, которые составляют основную часть себестоимости продукции и большая экономия которых возможна при минимальных условиях;

• выделение «узких мест» в производстве, которые лимитируют темпы роста производства и снижение себестоимости продукции;

• учет типа производства: в массовом производстве анализ резервов рекомендуется вести в последовательности: изделие — узел — деталь — операция; в единичном производстве — по отдельным операциям производственного цикла;

• одновременный поиск резервов по всем стадиям жизненного цикла объекта или изделия;

• определение комплектности резервов с тем, чтобы экономия материалов, например, сопровождалась экономией труда и времени использования оборудования.

Группы факторов роста производительности труда:

1. Материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, техники, применяемых материалов.

• энерговооруженность труда – потреблением всех видов энергии на одного промышленного рабочего;

• электровооруженностью труда – потреблением электроэнергии на одного промышленного рабочего;

• технической вооруженностью труда – объемом основных производственных фондов, приходящихся на одного работника;

• уровнем механизации и автоматизации – долей рабочих, занятых механизированным и автоматизированным трудом;

• применением прогрессивных материалов и химических процессов – соотношением химизированных процессов производства в общем его объеме.

2. Организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления:

• совершенствование системы и структуры аппарата управления производством;

• улучшение оперативного управления производственным процессом;

• внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством;

• улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

• улучшение расположения оборудования в основном производстве;

• совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств (транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственного и других видов производственного обслуживания);

• улучшение разделения и кооперации труда, внедрение многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;

• внедрение передовых методов и приемов труда:

• совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

• внедрение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих;

• внедрение гибких форм организации труда;

• профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;

• улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;

• совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

3. Социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности трудом.

• качество трудовых коллективов;

• социально-демографический состав персонала;

• дисциплинированность, трудовая активность и творческая инициатива работников;

• системой ценностных ориентаций;

• стиль руководства.

Организация улучшений БП на предприятии может строится на двух противоположных принципах:

• отношениях конкуренции между подразделениями;

• отношениях сотрудничества.

Отношения конкуренции между подразделениями

Преимущества:

• разрушается круговая порука менеджерского состава;

• увеличивается эффективность отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции;

• конкурирующие подразделения, принимая управление делами, проводят инвентаризацию реальных активов (здесь вскрывается половина случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы, и т.д.).

Недостатки:

-ассортимент сужается до наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;

-закупочные партии дробятся, увеличиваются общие затраты;

-основные функции дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.

Отношения сотрудничества

Принципы:

• применение установки «сотрудники-коллеги»;

• разделение сфер ответственности руководителей;

• привязка заработных плат к эффективности работы организации в целом;

соблюдение первым лицом «принципа справедливости» (повышение должностей и зарплат, наделение сотрудников полномочиями по их деловым качествам, а не в силу личных симпатий).

29