4.3.6.3. Аутсорсинг

Слово "аутсорсинг" (в некоторых работах – "аутсортинг") появилось в лексиконе российских специалистов по инфокоммуникационным системам недавно. Оно было заимствовано из англоязычной экономической литературы, в которой встречается термин "Outsourcing". Из возможных вариантов перевода этого термина – с точки зрения инфокоммуникационной системы – целесообразно выбрать следующую формулировку: "привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем". Речь идет о специфической форме разделения труда.

Одно из характерных проявлений аутсорсинга – оффшорное программирование. В этом виде аутсорсинга лидирует Индия. В 2000 году экспорт программного обеспечения оценивался в 11 млрд. долларов. К 2008 году прогнозируется рост до 50 млрд. долларов [160]. Кстати, экспорт России, занимающей второе место на этом рынке, в 2000 году составил только 120 млн. долларов. В апреле 2004 года на шестом международном форуме МАС были озвучены данные 2003 года – 900 млн. долларов, что свидетельствует о развитии в России аутсорсинга в области программного обеспечения.

Аутсорсинг рассматривается многими специалистами как средство повышения конкурентоспособности, которое относится к внешним факторам совершенствования бизнес-процессов. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда решения задачи за счет собственных ресурсов нецелесообразно или же невозможно. В развитых странах доля расходов на услуги, касающиеся аутсорсинга в области информационных технологий, сравнима с уровнем затрат на приобретение программного обеспечения [161]. В России рынок аутсорсинга только начинает формироваться.

В [162] выделены следующие виды аутсорсинга: задачи, ресурсы, процессы, услуги. Возможно, предлагаемая классификация не охватывает все виды аутсорсинга, но она представляется весьма полезной с точки зрения вопросов, рассматриваемых в этой главе монографии.

Аутсорсинг отдельных задач имеет длинную историю. Он появился задолго до термина "аутсорсинг". Примером аутсорсинга отдельных задач можно считать обработку результатов измерения нагрузки, которые получены Оператором, исследовательским центром, специализирующимся в области теории телетрафика. Исследовательский центр не участвует в основных бизнес-процессах Оператора. Его функции ограничиваются – в предложенном примере – конкретной самостоятельной задачей.

Для аутсорсинга ресурсов, в свою очередь, можно выделить несколько направлений. Остановимся на двух из них. Первое связано с человеческими ресурсами (технические работники, эксперты высокой квалификации и так далее). Второе направление аутсорсинга касается технических ресурсов. Простейшим примером аутсорсинга можно считать использование вычислительных ресурсов для проведения каких-либо работ.

Для аутсорсинга задач и ресурсов, по всей видимости, не было смысла вводить новый термин. В [162] упоминается, что для этих видов аутсорсинга более подходит иной термин – "Out-tasking". На русский язык этот термин можно перевести как организацию выполнения задач вне предприятия. В этом плане "Out-tasking" можно рассматривать как начальную фазу аутсорсинга.

Аутсорсинг процессов имеет более сложную природу. Часто он связан с изменением бизнес-процессов Оператора. Причины использования аутсорсинга процессов могут быть различными. В конечном счете, они связаны с поиском эффективных путей работы на инфокоммуникационном рынке. В качестве примеров аутсорсинга процессов обычно называют хранение данных, обеспечение безопасности и им подобные. Для аутсорсинга процессов необходимо заключать достаточно сложные соглашения, оговаривая, например, параметры SLA [141]. Аутсорсинг услуг подразумевает серьезную реструктуризацию бизнес-процессов Оператора.

С практической точки зрения интересным примером аутсорсинга можно считать отказ от использования УАТС. На рисунке 4.48 показаны два варианта организации связи в пределах предприятия. Первый вариант подразумевает установку УАТС, а второй – использование возможностей CENTREX [163]. Кстати, CENTREX иногда рассматривают как услуги хостинга УАТС [164].

Два варианта организации связи в пределах предприятия

Рисунок 4.48

Для реализации варианта (а) предприятие закупает УАТС и устанавливает ее в таком помещении, которое удовлетворяет ряду требований. Эти требования касаются, например, мест размещения электропитающей установки (ЭПУ) и аккумуляторной батареи. Кроме того необходимо выделить площади для установки УАТС. Далее необходимо обучить персонал ряду операций по техническому обслуживанию коммутационного оборудования. Издержки предприятия можно выразить суммой постоянных (C₀) и переменных (C₁) затрат. Переменные затраты касаются периода в один месяц.

УАТС включается в МС пучком СЛ емкостью V каналов. Ежемесячная плата за каждую СЛ составляет X рублей. Плата за каждую АЛ, имеющую право выхода в ТФОП, составляет Y рублей.

Вариант (б) подразумевает, что все N АЛ включаются прямо в МС. Поэтому на рисунке 4.48 вместо УАТС изображена распределительная коробка. Все виды затрат на оборудование равны нулю. Плата за каждую АЛ (их численность примерно на порядок превышает емкость пучка СЛ, то есть N >> V) составляет Z рублей в месяц. Этот тариф учитывает стоимость услуг CENTREX.

Суммарные затраты предприятия за t месяцев – S_А(t) и S_Б(t) – при отсутствии повременной оплаты местных соединений определяются простыми соотношениями:

S_А(t) = C₀ + C₁ t + V X t + N Y t,

(4.3)

S_Б(t) = N Z t.

Из равенства S_А(t) = S_Б(t) легко находится такое значение тарифа Z₀, которое стимулирует руководство предприятия отказаться от приобретения УАТС. Допустим, что величина S_Б(t), определяемая значением тарифа Z₀, не только покрывает издержки Оператора на введение услуг CENTREX, но и приносит доход. В этом случае использование аутсорсинга будет выгодным обеим сторонам.

Хотя мы говорили об услугах CENTREX, данный пример касается аутсорсинга ресурсов. Еще один интересный пример – аутсорсинг Contact Center [165]. В данном случае речь идет об аутсорсинге процессов и услуг. В [165] выделены три варианта организации аутсорсинга, свойственных Contact Center: организация бюро обслуживания, хостинг приложений и предоставление ресурсов сторонней компании. Эффективность аутсорсинга Contact Center оценивалась по ожидаемой величине чистой прибыли для договора, который предусматривает обслуживание заявок четырьмя операторами. Чистая прибыль владельца Contact Center составляет порядка 4,6 тысяч долларов США в месяц.

Конечно, подобным оценкам свойственна существенная дисперсия. Тем не менее, они позволяют определить порядок величин, характеризующих эффективность разных форм аутсорсинга. Судя по всему, популярность аутсорсинга в развитых странах имеет весьма понятные экономические объяснения.