-
Оцінка економічних ризиків за вибраною стратегією
Оцінку ризиків можливо проводити за формою аналітичних таблиць (за типом таблиці Додатку Б 1). В залежності від наявності та обгрунтованності інформації, можливо застосування іншого варіанту (в тому числі використання формалізованих розрахункових моделей) оцінки економічних ризиків, обов’язково погоджених з керівником практики від кафедри.
-
Індивідуальне завдання
Кожний студент на період практики повинен отримати індивідуальне завдання від викладача-керівника.
Зміст завдання визначається кафедрою прикладної економіки. Виконання індивідуальних завдань є складовою частиною звіту з практики і якість його виконання впливає на підсумкову оцінку.
7. Вимоги до оформлення звіту з практики
Звіт з виробничої практики з економіки (професійної) слід виконувати на стандартних листах письмового паперу, дотримуючись полів: зверху – 25 мм, зліва – 20 мм, зправа – 15 мм, знизу – 20 мм. Нумерація сторінок наскрізна, починаючи з титульного листа, і розташовується у верхньому куті листа без крапки, арабськими цифрами.
Написання кожного розділу слід починати з нової сторінки а підрозділів – продовжуючи її. Назва розділів та підрозділів розташовується у середині строки без крапки в кінці і не підкреслюється. Якщо заголовок містить кілька речень, їх розділяють крапками. Перенесення слів у заголовках не припускається.
При написанні звіту використовуються як типові таблиці і графіки, які наведені у даних методичних рекомендаціях, так і самостійно розроблені студентом аналітичні таблиці, матриці і графіки.
Таблиці повинні бути пронумерованими та мати назву. Рекомендується наскрізна нумерація таблиць за розділами.
Слово „Таблиця” та її номер без символу № розташовують з правого боку над таблицею. Назва таблиці розміщується нижче її номера. Вона повинна бути короткою та чітко розкривати зміст таблиці. В таблиці також повинні бути вказані одиниці виміру і вона повинна бути заповненою за всіма строками та графами. У дрібних числах після коми ставиться однакова кількість знаків. Якщо розмір таблиці перевищує розмір стандартного листа, то його частина переноситься на наступний лист с приміткою „Продовження таблиці____” або „Завершення таблиці___”. Посилання на таблицю вказуються у дужках, наприклад, (табл. 1).
Звіт повинен бути оформлений у папку, всі сторінки скріплені швидкозшивачем або прошиті.
Титульна сторінка має бути оформлена за зразком, який наведено у Додатку Л.
На окремому листі необхідно розмістити „Зміст” звіту з переліком розділів і номером їх сторінок у звіті.
У кінці звіту повинен міститись запис керівника практики від підприємства:
«Звіт виконано на матеріалах підприємства (назва підприємства»
Посада керівника практики від підприємства ПІБ
підпис, завірений печаткою.
8. Підведення підсумків практики
Після закінчення терміну практики студенти звітують про виконання програми та індивідуального завдання. До захисту звіту допускаються студенти, що виконали програму практики відповідно до календарного плану, що представили звіт, індивідуальне завдання, заповнений щоденник та здали іспит на отримання кухарського розряду.
Звіт повинен бути представлений керівникові практики від підприємства на перевірку не раніше ніж за 3 дні до закінчення практики.
Звіт з практики захищається (із диференцованою оцінкою) студентом у комісії, призначеною завідувачами кафедр прикладної економіки та економіки підприємства. До складу комісії входять викладач-керівник практики від кафедри прикладної економіки, викладач-керівник практики від кафедри економіки підприємства і, за можливістю, від бази практики.
Оцінка за практику вноситься в заліково-екзаменаційну відомість і в залікову книжку студента за підписом голови комісії.
Оцінка студента за практику враховується степендіальною комісією при призначенні стипендії разом з його оцінками за результатами підсумкового контролю.
Студент, який не виконав програму практики без поважних причин, або отримав незадовільну оцінку на підсумковому заліку відраховується з навчального закладу.
Якщо програма практики не виконана студентом з поважної причини, йому може надаватись можливість пройти практику у вільний від навчання час.
ДОДАТОК А
Аналіз привабливості галузі для ТОВ “Мал-Юст”
|
Критерій |
Питома вага |
Рейтинг |
Оцінка |
|
Ринок вугілля займає 4% |
0,20 |
5 |
1 |
|
Значне значення продукції для суспільства |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Прогнозний темп росту ринку близько 4% |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
Середній рівень конкуренції |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Помірний вплив середовища |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
Загрози видобутку вугілля та можливості виходу на нові ринки |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
Прогнозна прибутковість близько 2% |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
Канали розподілу і специфіка системи збуту |
0,07 |
2 |
0,14 |
|
Вплив регулювання соціальної й економічної політики |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
Усього |
1,0 |
- |
3,38 |
ДОДАТОК Б 1
PEST-аналіз зовнішнього середовища ТОВ “Мал-Юст”
|
PEST-чинники |
Важливість для галузі |
Вплив на підприємство |
Напрямки впливу (+,-) |
Ступінь важливості для підприємства |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Політико-правові чинники |
||||
|
- нестабільність уряду |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
- зміни в законодавстві України |
3 |
3 |
+ |
+9 |
|
Разом |
|
|
|
+3 |
|
2. Економічні чинники |
||||
|
- збільшення рівня інфляції |
2 |
2 |
+ |
+4 |
|
- збільшення доходів споживачів через збільшення середньомісячної зарплати |
3 |
3 |
+ |
+9 |
|
-зниження рівня безробіття |
2 |
1 |
+ |
+2 |
|
- збільшення процентної ставки за кредит |
2 |
2 |
+ |
+4 |
|
- збільшення розміру інвестицій в вугільну промисловість |
3 |
3 |
+ |
+9 |
|
- збільшення видобутку вугілля |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
- збільшення економічної підтримки вугільної галузі
|
3 |
3 |
+ |
+9 |
|
Разом |
|
|
|
+43 |
|
3. Соціально-демографічні чинники |
||||
|
- високий рівень еміграції населення |
2 |
1 |
- |
-2 |
|
- незначне збільшення працездатного населення |
2 |
2 |
+ |
+4 |
|
Разом |
|
|
|
+2 |
|
4. Науково-технічні чинники |
||||
|
- виникнення нової технології виробництва |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
- освоєння нових видів продукцій вугільної промисловості |
2 |
2 |
+ |
+4 |
|
Разом |
|
|
|
+10 |
|
За підсумком PEST-чинники |
+58 |
|||
ДОДАТОК Б 2
Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямого впливу
|
Фактор
|
Стан фактору |
Тенденції змін
|
Характер впливу на окреме підприємство: «+» - позитивний; «- » -негативний |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||||||
|
І. Економічні фактори |
||||||||||
|
Рівень інфляції |
Значний - біля 10% на місяць |
Можливе підвищення до 13—15% на місяць |
«-» знецінювання грошових ресурсів «+» знецінювання довгострокових кредитів і виплат по них «+» можливість гри на курсах валют |
|||||||
|
Скорочення доходів споживачів через невиплати заробітньої плати |
10% за останній квартал
|
Тенденції невизначені
|
«-» скорочення споживчої здатності «+» потенційна можливість інших методів мотивації через ріст безробіття |
|||||||
|
Рівень процентної ставки по кредиту |
15-20% річних |
Можливе збільшення на 2-5% |
«-» збільшення кредиторської заборгованості «-» невигідність кредитів для підприємства |
|||||||
|
Рівень оподаткування |
На прибуток-25%, відрахування-37,5% |
Стабільність |
«-» високі податки приводять до зменшення чистого доходу «-» приводять до зменшення доходів населення |
|||||||
|
2. Соціально-демографічні фактори |
||||||||||
|
В
Ріст смертності населення |
Досить великі потреби
Значний, приблизно до 15% у рік |
Збільшення потреб
Можливість збільшення на 5% |
«-» збільшення змінних витрат «-» збільшення витрат на науково-технічні розробки
«-» зниження кількості потенційних споживачів «-» ріст безробіття |
|||||||
|
Скорочення чисельності населення |
Значне, близько 0,68% у рік |
Щорічне зменшення чисельності за рахунок природного скорочення |
«-» - скорочення потенційних покупців; «-» - зменшення кількості робочої сили |
|||||||
|
3. Природно-екологічні фактори |
||||||||||
|
Стан екологічного середовища |
Значно забруднена навколишнє середовище |
Велика увага до даної проблеми |
«+» - застосування певних заходів щодо охорони й догляду за навколишнім середовищем; «-» - додаткові витрати на догляд і зберігання закріпленої території |
|||||||
|
4. Науково-технічні фактори |
||||||||||
|
Питома вага наукомістких виробництв і продукції |
Ріст НТП |
Прискорення подальшого процесу росту НТП |
«+» - поява нових видів послуг, більше відповідних сучасного попиту; «+» - розвиток і впровадження нових технологій |
|||||||
ідношення
до роботи й рівня життя
ДОДАТОК Б 3
Аналіз факторів зовнішнього середовища прямого впливу на
КП «РСК «Олімпійський»
|
Критерій |
Питома вага |
Рейтинг* |
Оцінка |
|
1. Вплив споживачів |
0,10 |
4 |
0,4 |
|
2. Вплив постачальників |
0,12 |
4 |
0,48 |
|
3. Рівень конкуренції |
0,03 |
1 |
0,03 |
|
4
Темпи росту
|
0,08 |
4
|
0,32 |
|
5. Прибутковість |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
6. Рівень і тип регулювання з боку держави |
0,07 |
1 |
0,07 |
|
7. Відношення фінансових організацій до підприємства |
0,08 |
2 |
0,16 |
|
8. Вплив профспілок |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
9. Вплив соціально-активних груп |
0,03 |
2 |
0,08 |
|
10. Ефективність роботи в період економічного спаду |
0,10 |
5 |
0,5 |
|
11. Жорсткі бар’єри входу в галузь |
0,11 |
3 |
0,33 |
|
12. Швидкість технологічних нововведень |
0,04 |
3 |
0,12 |
|
13. Відношення громадськості до галузі |
0,03 |
2 |
0,06 |
|
14. Вплив товарів-замінників |
0,01 |
2 |
0,02 |
|
Усього: |
1,00 |
- |
3,27 |
* вищий - 5, нижчий - 1.
ДОДАТОК В
SNW-Аналіз сильних і слабких сторін КП «РСК «Олімпійський»
(по Дж. Пірсону та Р. Робінсону)
|
Сфера |
Стратегічна позиція (фактори) |
Питання для аналіза |
Якісна оцінка позицій (факторів) (від 1 до 10 балів) |
||
|
S Сильна ( 7-10 бал.) |
N Нейтральна ( 4-6 бал.) |
W Слабка ( 1-3 бал.) |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Кадри (3 бали) |
|
|
10
7
9 |
6
4
5
|
3
2 |
|
Організація загального управління (4 бали) |
система контролю (ефективність використання);
|
|
9 10 10
8
9 |
6
6
|
2 |
|
Маркетинг (1 бал) |
|
|
10
8
10
9 |
6
6
5
4
|
3
3
3
|
|
Фінанси та облік (5 балів) |
|
|
10
7
10
8
9 |
6
6
6
5
|
|
ДОДАТОК Г
Перелік матричного інструментарію для проведення стратегічного аналізу та обґрунтування стратегії подальшого розвитку підприємства
|
№ |
Рівні розв’язання завдань |
Найменування матриці |
Основні характеристики |
Літературні джерела з детальними поясненнями |
|
1 |
Узагальнюю-чий аналіз середовища господарю-вання та внутрішнього стану підприємства |
SWOT |
Аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз зовнішнього середовища
|
1. Стратегічний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост.вивч.дисц. – за ред.д-ра екон.наук, проф.Кужельного М. В. – К.:КНЕУ, 2002. - с. 20 2. Мартиненко М. М., Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: підручник. – К.: Каравелла, 2006. – с. 110 3. Гордієнко П. Л., Дідковська Л. Г., Яшкіна Н. В. Стратегічний аналіз: Нав-чальний посібник. – К.: Алерта, 2008.- с.101 |
|
2 |
Матриця MCC |
Аналіз відповідності місії підприємства та його головних можливостей |
4. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М. Эксмо, 2007. – с. 44 |
|
|
3 |
Матриця век-тору еконо-мічного стану підприємства |
Аналіз статистичних даних (у розрізі показників фінан-сово-господарчої діяльності) |
5. Дойль П. Менеджмент: страте-гия и тактика. - СПб.: Питер, 1999. – с. 68 |
|
|
4 |
Аналіз ринку (галузі) і положення підприємства |
Матриця BCG |
Аналіз темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на відповідному ринку |
Джерело № 3, с. 165 Джерело № 2, с. 183 |
|
5 |
|
Матриця GE |
Аналіз порівняльної привабливості ринку і конкурентоспро-можності |
Джерело № 3, с. 169 |
|
6 |
|
Матриця ADL |
Аналіз життєвого циклу галузі і від-носного положення на ринку |
Джерело № 2, с. 186 |
|
7 |
Аналіз жит-тєвого циклу галузі |
Матриця HoferSchendel |
Аналіз положення серед конкурентів в галузі і стадії розвитку ринку |
Джерело № 3, с. 189 |
|
8 |
|
Матриця МсКinsey |
Аналіз привабливості ринку і конкурентної позиції підприємства” |
Джерело № 3, с. 174 |
|
9 |
|
Матриця Ансоффа ("ринок—продукт") |
Аналіз стратегії по відношенню до ринків і продуктів |
Джерело № 3, с. 183 |
|
10 |
|
Матриця Портеру (п'яти конкурентних сил) |
Аналіз стратегічних перспектив розвитку бізнесу |
2. Мартиненко М. М., Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: підручник. – К.: Каравелла, 2006 |
|
11 |
|
Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку |
Аналіз дії фірми по чинниках конкурентоспроможності товару залежно від еластичності реакції пріоритетного конкурента по товару |
Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика Спб.:Питер, 1999 |
|
12 |
|
Матриця угрупування товару |
Аналіз угрупування товару |
Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика Спб.:Питер, 1999 |
|
13 |
|
Матриця "Дія невизначеність" |
Аналіз рівня дії і ступеня невизначеності при виході на новий ринок |
Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998. |
|
14 |
|
Матриця Купера |
Аналіз привабливості галузі і сили бізнесу |
Маркова в.Д., Кузнецова с.А. Стратегічний менеджмент М.: ІНФРА-М – Сибирское угода, 2001. |
|
15 |
|
Матриця SHELL/DPM |
Аналіз привабливості ресурсоємної галузі залежно від конкурентоспроможності |
Shell, 1975 Класичних моделей стратегічного аналізу і планування: модель Shell/DPM //Менеджмент в Росії і за кордоном №3 1998. |
|
16 |
|
Матриця стратегій бізнесу, що переживає спад |
Аналіз конкурентних переваг в галузевому оточенні |
Маркова в.Д., Кузнецова с.А. Стратегічний менеджмент М.: ІНФРА-М –2001. |
|
17 |
|
Матриця основних форм об'єднань |
Аналіз об'єднання в галузевому оточенні |
Маркова в.Д., Кузнецова с.А. Стратегічний менеджмент М.:ИНФРА-М,2001. |
|
18 |
Аналіз якості |
Матриця поліпшення конкурентної позиції |
Аналіз диференціації і обхвату ринку |
Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика Спб.:Питер, 1999 |
|
19 |
|
Матриця "Дифе-ренціація відно-сна ефектив-ність витрат" |
Аналіз диференціації і відносної ефективності витрат |
Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент М.:Дело, 2001 |
|
20 |
|
Матриця "Продуктивність — инновации/ диференціація" |
Аналіз инноваций/ диференціації і продуктивності |
Фатхутдінов р.А. Стратегічний менеджмент М.:Дело, 2001 |
|
21 |
|
Матриця "Цена—качество" |
Позиціонування продукту залежно від якості і ціни |
Віханський О.С. Стратегічне пла-нування М.:Гарда-рики, 1999. |
|
22 |
Аналіз диференціації |
Матриця "Качество— ресурсоемкость" |
Аналіз залежності якості від ресурсоемкости |
Віханський О.С. Стратегічне планування М.:Гардарики, 1999 |
ДОДАТОК Д
Варіант 1.
Формування місії за Ешріджзькою моделлю відбувається наступним чином:
-
Цілі фірми - тобто, для чого існує компанія.
-
Цінності - в які вірить організація, робочі принципи фірми.
-
Стандарти поведінки (культура організації)– політика і моделі поведінки, які підтримують відмітні, особливі здібності компанії та її систему цінностей.
-
Стратегія – конкурентна позиція і особливі ділові здібності.
Рис 1. Місія ЗАТ «Сармат» за Ешріджською моделлю
Варіант 2.
Повна місія ТОВ “Мал -Юст” (Ешріджська модель) має такий вигляд:
-
Ціль – підвищення рентабельності підприємства;
-
Цінності – відповідальність, незалежність, висока ефективність діяльності, мотивація співробітників, корпоративна етика
-
Стандарти поведінки – командна праця, бюджети повинні виконуватися, налагоджені комунікації, строга субординація, головна увага приділяється поточним фінансовим показникам діяльності;
-
Стратегія - заняття високої конкурентної позиції та підвищення доходів підприємства.
Рекламна модель місії ТОВ „Мал-Юст”: “Забезпечимо підприємства енергетичним вугіллям за ціною виробника”.
ДОДАТОК Е
Рис. Е 1. Дерево цілей ЗАТ «Сармат»
ДОДАТОК Ж
Роз’яснення методу SPACE (з використанням довірчих інтервалів)
Метод SРАСЕ (оцінка стратегічного становища та дій) являє собою провідний комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії підприємств. У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (див. таблиці 3-6 даної Програми):
-
фінансова сила підприємства;
-
конкурентна сила підприємства і його становище на ринку;
-
привабливість сектора ринку (галузі), де функціонує підприємство;
4) стабільність сектора ринку (галузі), де функціонує підприємство. При формулюванні критичних факторів (критеріїв) оцінки береться до уваги специфіка конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, виробничі можливості, а також прийнята на підприємстві система орієнтирів і цінностей. Формулювання критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства.
При обґрунтуванні стратегічного вибору за даною методикою необхідно:
1) Визначити критичні фактори (критерії) оцінки підприємства за вище означеними групами;
2) Провести середньозважену оцінку усіх 4-х груп факторів у форматі довірчих інтервалів, використовуючи також аналітичну інформацію звіту по кафедрі «економіки підприємства». Для цього можна скористатись наведеними типовими таблицями, у яких наведено перелік головних критичних факторів, які потрібно оцінити (табл. 2 -8).
3) визначити діапазон рекомендованих стратегій в обраній системі координат, шляхом побудови «трикутника рекомендованих стратегій».
Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дає змогу правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності зовнішнього середовища високий. Альтернативним способом представлення чисел є формат довірчих інтервалів, який безболісно адаптується до більшості інструментів стратегічного аналізу, у тому числі й до методу SPACE.
Щоб зрозуміти користь від представлення показників у вигляді довірчих інтервалів, розглянемо приклад.
У таблиці Ж 1 наведено оцінки, представлені у вигляді довірчих інтервалів. Звичайно, інтервали значно краще відображають діапазон можливих змін кожного показника, ніж детерміновані числа, але вони дещо ускладнюють графічну модель, що використовується у методі SPACE.
Щоб визначити рекомендовану стратегію (або діапазон стратегій) в обраній системі координат замість вектора побудуємо трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р1(х1, у2,),Р2 (х2,у1,).
Трансформуємо вище наведену формулу для довірчих інтервалів:
[х1, х2] - [ПС1, ПС2] (-) (КП1 КП2];
[У1У2] = [ФС1, ФС2] (-) [СТ1 СТ2]
Отже, використовуючи дані, взяті з табл. Ж 1, розраховуємо значення координат точок Р1 і Р2.
[х1, х2] = [6.0; 7.6] (-) [1.9; 3.1] = [4.1; 5.7]
ІУ1,У2] = [4.0; 5.3] (-) [3.0; 5.0] = [-1.0; 2.3]
Тепер маємо точки Р1 (5,7; -1,0) і Р2(4,1; 2,3), які позначаємо на системі координат (рис. Ж 1) і малюємо трикутник, з'єднуючи ці точки і початок координат. Точка Р1 потрапила у правий нижній квадрант, а точка Р2 – у правий верхній. Це означає, що підприємство має розробляти "про запас" окремі сценарії як для агресивної, так і для конкурентної стратегій.
Таблиця Ж 1