3.5. Основные функции менеджмента в маркетинге

Основные функции менеджмента в маркетинге носят название “Комплекс вспомогательных систем маркетинга”, который включает: систему маркетинговой информации, систему планирования, организационную систему и систему контроля.

Система маркетинговой информации предназначена для сбора, классификации, анализа и предоставления новейшей информации управляющим по маркетингу. Эта система нами рассмотрена в п. 3.2.3.

3.5.1. Планирование маркетинга: стратегическое и текущее

Система планирования маркетинга состоит из стратегического и текущего планирования

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование содержит следующие элементы:

миссия фирмы;

цель и задачи фирмы;

план развития хозяйственного портфеля;

стратегия роста.

Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде. С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рынков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: “Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутреннего рынка фирма должна обеспечить доступность товара для потребителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредоточить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стратегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Например, “к концу второго года увеличить долю рынка на 15%”.

План развития хозяйственного портфеля. Основным инструментом стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля – комплекса товаров и услуг фирмы. Оценке подлежат все направления деятельности фирмы, весь ассортимент ее товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства в отделениях фирмы и перспективы их развития. Фирма предпочтет вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, управлять хозяйственным портфелем, поддерживая перспективные производства и избавляясь от устаревших и убыточных.

Стратегия роста. Эта стратегия может быть реализована в форме интенсивного, интеграционного или диверсификационного роста. Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности выпускаемых товаров и освоенных рынков. Известны три основных разновидности интенсивного роста: глубокое внедрение на рынок – заключается в изыскании путей увеличения сбыта выпускаемых товаров на освоенных рынках с помощью более эффективного маркетинга (например, издательство может попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены); расширение границ рынка – сводится к попыткам увеличить сбыт благодаря внедрению выпускаемых товаров на новые рынки (так, издательство может начать распространение своего журнала на новых географических рынках – региональных , общенациональных или международных, где он раньше не распространялся); совершенствование товара – заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для освоенных рынков (например, издатель может начать выпуск новых журналов, которые отвечали бы вкусам его прежних читателей).

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции в избранно сфере деятельности и когда она может получить дополнительные выгоды за счет: регрессивной интеграции – приобретения предприятий поставщиков или установления контроля над ними; прогрессивной интеграции – включения в состав фирмы или введения контроля над системой распределения и сбыта; горизонтальной интеграции – приобретения или установления контроля над предприятиями конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль ограничивает возможности роста фирмы, которые за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации: концентрическая диверсификация – пополнение номенклатуры фирмы изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже выпускаемые товары; горизонтальная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут заинтересовать клиентуру фирмы; конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемым технологиям, ни к товарам и рынкам фирмы.

Текущее планирование маркетинга предусматривает составление детализированных планов в развитии стратегического плана фирмы. Планы маркетинга разрабатываются по каждому производству. Если, к примеру, организационная единица действует в нескольких сегментах, имеет дело с несколькими продуктами и т.п., то планы маркетинга разрабатываются по каждой позиции. В основном план маркетинга включает следующие разделы:

сводка контрольных показателей;

текущая маркетинговая ситуация;

опасности и возможности;

стратегия маркетинга;

программы действий;

бюджет;

порядок контроля.

Таким образом, в первом разделе плана маркетинга помещается перечень контрольных показателей, на которые фирмы должны выйти в результате осуществления плана. Далее, дается характеристика целевого рынка и положения фирмы на нем, при этом особое внимание уделяется величине рынка, его сегментам, факторам среды, нуждам потребителей, имеющимся основным товаром, конкурентам и т.д. Затем для конкретного товара составляется перечень опасностей и возможностей. На основе их оценки ставятся задачи и определяются связанные с ними проблемы. Задачи должны конкретизироваться в целях. В следующем разделе плана излагается стратегия маркетинга, которая включает конкретные стратегии в отношении целевых рынков, комплекса маркетинга и уровня затрат на маркетинг. Маркетинговые стратегии развиваются в программе действий, отражающих содержание мероприятий, сроки их проведения, ответственных исполнителей и уровень затрат на них. В соответствии с этими программами разрабатывается бюджет (финансовый план фирмы). В заключение определяется порядок контроля за осуществлением намеченных мероприятий.