РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

сегодня. Елена Сергеевна, в прошлый раз Вы обещали попробовать применить наш антацидный препарат "Маалокс" у десяти своих пациентов. Вам удалось это сделать?». В отличие от первичного визита, на вторичном наибольшее время уделяется именно его открытию и стадии мотивации, во время которых ведется разговор, ориентированный на личность врача: представитель задает вопросы, основанные на информации, собранной непосредственно о данном враче (здоровье, дети, успехи в тех или иных начинаниях, домашние животные). Желательно также применять так называемые строуксы (знаки внимания, комплименты) — сказать, как хорошо врач выглядит, какой у него

красивый костюм, кабинет и т. п. Однако высказывать подобные лестные оценки можно только в отношении уже знакомого вам человека, следовательно, не ранее 3-4 визита, ваши комплименты не должны быть чрезмерными — это всегда настораживает в отношении личности их говорящего ( «Чего ему от меня надо?»). Успех данной стадии вторичного визита напрямую зависит как от личных коммуникативных навыках представителя, так и от полноты собранной им о клиенте информации. Например, если во время первичного визита медицинский представитель получает информацию о наличии проблем со здоровьем у кого-то в семье данного доктора, то в начале вторичного посещения имело бы смысл поинтересоваться этим вопросом ( если дело не касается беременности или онкологических заболеваний).

Это психологический трюк основан на создании в сознании врача утверждения «Я — важное лицо, ибо меня запомнили», а также на том, что для любого человека самая интересная тема для обсуждения — это он сам и его собственные проблемы.

Следует понимать, что подобная личная информация должна немедленно после каждого посещения врача заноситься в карту визита, ибо, естественно, после 7–8 визитов подряд в течении дня будет очень сложно воспроизвести полученные данные о какомлибо конкретном клиенте в конце работы. Особенно важно внимательно слушать то, что говорит доктор, так как именно это, а также последующее использование полученной информации будет служить залогом установления с ним доброжелательных человеческих отношений. Всегда надо помнить, что «покупают не товар, а продавца», и, не установив доверительных человеческих отношений с клиентом, будет исключительно трудно заставить его поверить в преимущества даже действительно уникального товара (в данном случае —препарата).

На стадии мотивации вторичного визита медицинский представитель переходит непосредственно к теме полученного от применения препарата опыта доктора, т. е. узнает о его впечатлении относительно свойств предложенного медикамента. Это является одним из важнейших этапов подобного визита: именно он определяет всю дальнейшую тактику поведения медицинского представителя. Наиболее легким (и желаемым) вариантом будет согласие врача в отношении того, что препарат действительно весьма эффективен и удобен в применении и доктор и в дальнейшем будет его с удовольствием назначать своим пациентам. В этом случае необходимо только договориться об увеличении количества пациентов (или упаковок препарата), которые будут получать данный медикамент. Самое важное — в течении нескольких визитов это количество должно постоянно возрастать и соответствовать потенциалу данного врача! (Например, нельзя считать хорошей работу представителя, у которого ведущий специалист города постоянно рекомендует всего несколько упаковок препарата в месяц, при количестве больных, которым он показан, в несколько десятков пациентов). Со временем количество пациентов, получающих препарат Компании стабилизируется на определенном числе и тогда задачей представителя будет удерживать их количества на этом «плато» как можно дольше.

Рассмотрим гораздо более часто встречающийся случай, когда врач предъявляет те или иные претензии к препарату: прежде всего, получив негативную оценку врача, следует внимательно выслушать ВСЕ предъявляемые претензии, не перебивая и

мимически (вербально) демонстрируя интерес к сказанному. Большой ошибкой было бы с ходу отметать все претензии или демонстрировать во время рассказа скептицизм, тем самым подвергая сомнению квалификацию врача (например: «Да Вы что, доктор! Весь мир применяет этот препарат, и никто не жаловался!»).

Итак, врач не удовлетворен действием препарата. Ниже приведен алгоритм прояснения ситуации, т. е. рекомендуемый порядок рассмотрения вопросов для выявления возможных причин подобного негативизма.

1.Число пациентов. Иногда врач, рекомендовав препарат одному-двум пациентам, наблюдает ту или иную побочную реакцию и в дальнейшем отказывается от применения этого медикамента. В этом случае следует напомнить, что некоторые побочные эффекты встречаются с весьма малой частотой (1 случай на 5–10 тыс. больных), и, возможно, демонстрируемый эффект и является тем самым очень редким случаем; чтобы убедиться в этом, доктору достаточно будет предложить продолжить тестирование на большем числе пациентов

2.Режим и доза приема. Прежде всего следует задать врачу вопрос: «А как именно Вы назначали этот препарат? Какая доза была рекомендована?». Иногда проблема недостаточной эффективности может быть связана со слишком низкой дозой препарата, а проблема осложнений и побочных эффектов - наоборот, с передозировкой. При этом желательно выяснить кратность назначения препарата, его связь с приемом пищи и жидкости (ряд медикаментов, например антациды, не следует запивать). Если режим дозирования не был нарушен, то переходим к следующему вопросу:

3.Анамнез пациента. В этом контексте нас будет интересовать: не был ли препарат противопоказан данному больному, а также наличие какой-либо сопутствующей терапии, которая является относительным противопоказанием к приему медикамента и влияет на механизм его действия. Например, одновременный прием антибиотиков пациентками, использующими оральные гормональные

контрацептивы, значительно снижает противозачаточный эффект последних за счет ускорения метаболизма эстрогенов в ЖКТ

Как правило, используя данный алгоритм расспроса, можно определить причину негативизма врача и попытаться минимизировать его возражения.

Часто выяснение и разъяснение причин, вызвавших негативную реакцию клиента на препарат, убеждает последнего попробовать применить его еще на нескольких пациентах, однако, все замечания и пожелания, сделанные доктором, необходимо подробно занести в карту визита и при необходимости проконсультироваться со специалистами в области маркетинга данного препарата (продакт-менеджерами Компании).

Всегда следует помнить и о правилах безопасности в продвижении препаратов (речь о которых пойдет ниже), одним из ключевых положений которых является своевременное уведомление соответствующих отделов Компании о случаях выявления осложнений и нежелательных явлений при приеме рекламируемых медикаментов.

После выяснения мнения врача об опыте его применения предложенного препарата (стадия мотивации вторичного визита), медицинский представитель переходит к следующей стадии визита — конверсии. В предыдущей главе уже упоминалось о невозможности рассказать все о качествах и свойствах препарата за один визит. Таким образом, на последующих визитах желательно изложить то, что было пропущено в предыдущий, т. е. менее значимые (вторичные) качества препарата, которые не являются ключевыми в решении врача о рекомендации медикамента. Это могут быть особенности назначения у различных возрастных групп, дополнительные преимущества при применении (например, снижение риска тех или иных заболеваний), дополнительные показания к применению ( напрмер, не только при постинсультной энцефалопатии, но и при постгипоксической , посттравматической и алкогольной). Причем принцип проведения конверсии остается прежним: называется характеристика (ну и что?) — затем

свойства и преимущества препарата. Не стоит забывать и о необходимости обобщения сказанного после проведения конверсии.

Прочитав перед посещением врача карту предыдущего визита, можно выяснить, какие данные были обещаны врачу, и предложить их после стадии конверсии. Это могут быть научные работы, копии приказов и льготных формулярных списков Минздрава, стандарты лечния и методические рекомендации научных ассоциаций и пр., что будет подтверждать преимущества рекомендуемого препарата. Если при предыдущем визите были обещаны образцы препарата, то при их передаче необходимо еще раз продемонстрировать содержимое упаковки и описать способ и дозу назначения. Если же данный визит является третьим и более по счету, то можно после конверсии ( если еще осталось, что сказать о препарате) предложить свежие научные данные (публикации).

Техника закрытия вторичного визита не отличается от таковой при первичном посещении: т. е. вначале делается обобщение сказанного («Объясни, что ты сказал»), затем врачу предлагается продолжить применение (тестирование) препарата. Еще раз напомним, что лучшим показателем эффективности работы с врачом является постоянное увеличение числа больных (или выписываемых рецептов), которым данный врач рекомендует препараты Компании. Для этого обязательно надо договориться о количественных

параметрах этого увеличения. Например, если после первого визита доктор пообещал попробовать применить препарат на 3–4 пациентах в месяц, и это ему с успехом удалось, то после второго визита (в случае достижения положительного эффекта) желательно попросить его увеличить это число до 8–10 человек в месяц и т. д.

После достижения договоренности о числе больных следует обязательно договориться о дате следующего посещения, а также спросить о

дальнейших пожеланиях врача. Конечно, в большинстве случаев эти пожелания будут таковы: «Принесите еще ручек (образцов, халатов, компьютеров и т. п.)». В этом случае всегда следует оценить психологическую и материальную сторону подобных просьб.

В самом деле, если конкретный врач количеством выписываемых рецептов (рекомендуемых упаковок препарата) приносит значимую прибыль Компании, то вполне разумно презентовать ему и ручку, и халат, и прочие гиммики (подарки). Но если доктор от визита к визиту не увеличивает это количество (после 1_го визита — 3 больных, после 2-го— снова 3 и т. д.), то более разумно будет отказать, ссылаясь на

бюджет, а в дальнейшем, в случае отсутствия позитивной динамики показателей выписываемых рецептов, имеет смысл пересмотреть необходимость дальнейшего посещения этого доктора, а высвободившееся время уделить более перспективным ( и менее затратным) врачам. Конечно, нельзя рассчитывать на бесконечное увеличение рекомендаций препарата: оно лимитировано его потенциалом – т.е. числом пациентов с той или иной патологией (было бы наивно полагать, что при еженедельном числе больных в 30 человек врач выпишет 50 рецептов).

Несколько другой подход рекомендуется для врачей, которые в ответ на предложение применять тот или иной препарат, сразу задают вопрос: «А что я с этого бу_ ду иметь?» В данном случае ответ зависит от административного положения данного доктора — если это обычный врач, сидящий на приеме в поликлинике, то не имеет никакого смысла материально стимулировать его еще до того, как он начал выписывать препарат: такой врач завтра же начнет продвигать препараты конкурентов, в случае если ему больше «заплатят». Другой стороной этой проблемы является вопрос этики и политики Компании — в своде положений этического кодекса Международной ассоциации производителей лекарственных средств (AIPM) о правилах продвижения препаратов категорически запрещено (под угрозой весьма серьезных санкций) в той или иной форме материально стимулировать врачей. Поэтому этическая компания не может позволить себе риск потери репутации. Правильным ответом на вопрос: «А что мне за это

будет?» является – «И будет Вам счастье! А сейчас я не буду Вас больше отвлекать и спасибо за уделенное мне время!».

Однако, если подобное предложение делает административный руководитель («Не могла бы Компания оборудовать наше отделение компьютерами?» или «Не хочет ли ваша Компания дать несколько сотен образцов на апробацию?»), то сразу отметать его не следует — в данном случае можно забыть о тех или иных свойствах конкретного препарата и начинать строго коммерческий торг: «Поскольку мы являемся коммерческой организацией, то готовы рассмотреть это предложение в случае, если Ваше отделение закупит (закажет) энное количество препарата». Любое подобное сотрудничество должно быть выгодно Компании, поэтому сумма требуемой закупки должна быть минимум в 10 раз больше запрашиваемой ( «Наша благодарность Вам не будет

иметь границ, пока эти границы составляют 5-10% !»).Не стоит забывать, что окончательное решение подобного вопроса находится только в компетенции менеджера!

Таким образом, закрытие как и при первом, так и на последующих визитах должно:

а) закрепить достигнутый успех; б) развить этот успех;

в) перекинуть «мостик» (дата, время) на следующий визит для продолжения сотрудничества.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что правильно спланированные и проведенные вторичные визиты к врачу являются основной базой, на которой зиждется успех в продвижении препаратов, а следовательно, и благосостояние как Компании в целом, так и отдельного медицинского представителя в частности. Другими словами, если первичный визит — это «премьера спектакля», то вторичные — это тот самый «репертуар», который и приносит основной доход в кассу труппы.

Глава 3. ПРОДАЖИ В СТАЦИОНАРЕ

Как известно, система лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) состоит из амбулаторных (поликлиники, женские консультации, специализированные диспансеры) и из стационарных подразделений (городские и клинические больницы, стационарные отделения диспансеров, специализированные клинические институты трансплантологии, акушерства и гинекологии и др.).

В предыдущих главах мы рассматривали порядок проведения визитов (и соответственно, продаж медикаментов) в амбулаторных учреждениях. Однако, многие фармацевтические компании-производители, а также ряд специализированных дистрибьюторских компаний имеют в своей структуре так называемые госпитальные отделы, работа которых ориентирована, прежде всего, на снабжение своей продукцией именно стационарных лечебных учреждений. В основе своего портфеля предложений такие компании имеют, как правило, высокотехнологичные препараты для терапии в условиях постоянного мониторинга за состоянием пациента (т. е. в условиях стационара). Примером подобных препаратов могут служить медикаменты, применяемые в онкологии (таксотер, граноцит, КАМПТО), гематологии (клексан и другие гепарины), нефрологии (эпрекс и другие рекомбинантные эритропоэтины), а также антибиотики. Немалую часть госпитальных препаратов составляют и менее технологичные в производстве медикаменты (например, антибиотики,анальгетики, растворы минеральных солей, глюкоза), которые необходимы в повседневной клинической практике отделения стационара. В результате того,что при производстве высокотехнологичных препаратов зачастую используются уникальные методики,их цена существенно выше, чем у большинства рецептурных препаратов, а также ОТС медикаментов, продаваемых в аптеках. Поэтому компания-производитель заинтересована в успешном продвижении этих высокорентабельных лекарственных средств. Однако, именно из-за высокой цены госпитальных медикаментов, а также в силу специфики их применения закупки производятся, в подавляющем большинстве случаев, за счет бюджетных средств (ДЛО). Известно, что в настоящее время размер этих бюджетных средств существенно ограничен, что обуславливает важную особенность продаж в больнице — выраженную зависимость клиентов (в данном случае — врачей стационара) не столько от качеств препарата, сколько от размеров бюджетных ассигнований. Нередко можно наблюдать ситуацию, при которой руководство больницы отказывается от закупок хорошо зарекомендовавшего себя современного оригинального препарата в пользу менее эффективного и морально устаревшего, но значительно более дешевого медикамента-генерика (пример — выбор между свиными и рекомбинантными инсулинами). Знание особенностей финансирования закупок препаратов в стационаре, путей их продвижения и лоббирования, позволит повысить эффективность работы медицинских представителей в этом секторе фармацевтического рынка.

Остановимся на основных, значимых для продвижения препаратов, структурных элементах управления и снабжения стационара.

Известно, что любой стационар имеет два основных источника финансирования : бюджет местного управления здравоохранения и территориальный фонд обязательного медицинского страхования ( ТФОМС). Деньги бюджета, по закону, могут тратиться на ремонт и стоительство, зарплату персоналу, покупку и ремонт диагностического оборудования, белье и т.д. На средства ТФОМС закупаются медикаменты и оплачивается питание для больных ( ни один глав.врач не имеет право брать на закупку медикаментов средства с других статей своего бюджета!).

Помимо системы финансирования, необходимо представлять себе схему закупок ЛС в больницах: для этого желаемый препарат должен быть введен в т.н. формулярный список ( перечень) стационара – этим занимается формулярная комиссия, которая имеется в каждом стационарном ЛПУ.

В соответствии с требованиями по стандартизации, председателем этой комиссии является либо главный врач стационара, либо начмед. Заместителем председателя формулярной комиссии назначается клинический фармаколог ЛПУ, членами комисии – завежующие отделениями стационара и сотрудники кафедр ( в клинических учреждениях). Помимо перечисленных основных действующих лиц, немалое значение для получения информации о происходящем на заседаниях формулярной комиссии ЛПУ имеет еще и ее секретарь, ведущий протоколы заседаний ( обычно это провизор). Основными задачами формулярной комиссии ЛПУ можно назвать: проведение рабочих семинаров и совещаний, создание и периодический пересмотр формулярного перечня ЛПУ, а также создание и публикация формулярного справочника, который содержит список закупаемых медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ обязаны пересматривать свой формулярный перечень не реже 1 раза в год, периодически рассматривать и анализировать статистические и фармакоэпидемиологические данные относительно спектра закупаемых ЛПУ медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ ведет учет и анализ побочных эффектов и осложнений при применении этих ЛС, а также анализирует рациональность их применения ( на основе фармакоэкономических данных). Основой для создания формулярного перечня ЛПУ является имеющийся территориальный перечень жизненнонеобходимых и важнейших ЛС, применяемый при реализации программы гос.гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью. Следует учитывать и условия, необходимые для включения препарата в перечень ЛПУ:

-наличие клинической потребности в данном ЛС;

-научно-подтвержденная эффективность и безопасность медикамента;

-приемлимое соотношение цена/эффект.

Принятые в различных ЛПУ формулярные перечни включаются в формулярный перечень региона, который составляется в Управлении лекарственного обеспечения в региональном департаменте здравоохранения. Задачи формулярной комисии этого управления таковы: пересмотр регионального перечня не реже 1 раза в год, анализ фармакоэпичемической обстановке в субъекте РФ с целью обоснования закупки конкретных медикаментов.

Именно это управление является заказчиком объявляемых на закупку медикаментов торгов. Казначеем данного мероприятия назначается территориальный фонд обязательного медицинского страхования ( ТФОМС). Компании-производители ЛС через своих национальных и региональных дистибьютеров участвуют в этих торгах, после чего закупленные медикаменты получают ЛПУ.

Для эффективной работы в госпитальном сегменте фармацевтичесого рынка требуется создание и периодическое обновление базы данных относительно имеющихся ЛПУ. Это, прежде всего, требуется для установки приоритетов в работе медицинского представителя, а также для отслеживания позитивной или негативной динамики в закупке медикаментов Компании, их применения и лояльности клиентов и потребителей. Внесенные в базу данных стационары необходимо посещать не реже установленного отделом маркетинга Компании числа раз в месяц ( квартал) дял того, чтобы знать истинное положение дел на своей территории, для налаживания личных отношений с клиентами, а также для мониторинга активности конкурентов. Существует верное высказывание: «Знание своего региона – это золотой зарас представителя!», ибо ценность сотрудника, занятого продажами, определяется, в первую очередь, наличием у него валидной клиентской базы. Ненужной информации о клиенте просто не существует – еще Аяма писал: «Вы никогда не будете знать достаточно, если не будете знать больше, чем достаточно!». Ссылки на скудность источников информации абсолютно необоснованы – в качестве подобных источников служат и отчеты дистрибьюторов о продажах, и данные, опубликованные в специализированных СМИ и на сайтах госучреждений, и информация, полученная от коллег и конкурентов.

В электронную или же бумажную базу данных по стационару медицинским представителем вносятся в обязательном порядке следующие данные:

-общие сведения о ЛПУ ( кол-во коек, профильных отделений, подчиненность, число врачей и т.п.);

-ситуация с закупкой и применением препаратов Компании в настоящее время и в динамике;

-сведения относительно выданных в ЛПУ образцов, проведенных специальных мероприятиях ( конференциях, презентациях в отделениях);

-план последующих визитов ( на квартал).

Эти сведения помогут оценить имеющуюся ситуацию как самому представителю, так и его регональному менеджеру ( для этого все записи должны быть сделаны так, чтобы их можно было прочесть в отсутствие самого представителя).

Помимо общих описательных сведений о ЛПУ желательно включать в базу данных и информацию о факторах, влияющих на объем закупок на данной территории, активности конкурентов в конкретных ЛПУ, тактику их деятельности, а также сведения о дистрибьюторах, поставляющих медикаменты в данное лечебной учреждение.

Сразу хочется отметить одну важную вещь: представитель получает от Компании определенную информацию, являющуюся «священной коровой» - т.е. условия, нарушать которые недопустимо ни при каких обстоятельствах. К этой информации относятся: маркетинговые директивы по препаратам, практические рекомендации продактменеджера по их продвижению, приоритетность препаратов, целевые группы врачей и пациентов, план продаж и частота посещений ЛПУ.

В начале каждого календарного года желательно сделать в отношении своих ЛПУ коммерческое резюме, которое включало бы в себя сведения, относительно:

количества препаратов из прайс-листа Компании, которые закупает данный стационар;

количества закупленных по каждой позиции упаковок;

финансирования закупок ( задержек с оплатой);

суммы закупок именно приоритетных препаратов.

Помимо этой информации, в базу данных включаются сведения и об организации закупок в каждом конкретном стационаре: какой именно дистрибьютор поставляет медикаменты ( обычно их несколько – один основной и несколько поставщиков по специфическим группам препаратов: онкология, гематология и т.п.), частота производимых поставок ( еженедельно, ежемесячно), условия оплаты и список лиц, принимающих решение о

запкупке (зав.отделениями, зав.аптекой, клин.фармаколого, начмед, глав.врач). Не менее важной является и оценка возможности маркетинговой поддержки препаратов в данном ЛПУ: проведение конференций и презентаций, PMS ( клинические испытания на небольшом количестве больных), сведения о возможностях OL данного ЛПУ

( организация публикаций обзорных статей и результатов PMS).

Понимание системы снабжения и функционирования стационарных ЛПУ позволит максимальноиспользовать еще одну особенность стационара —строгую систему иерархии. При подготовке и планировании визита в больницу, наряду со сбором информации об экономическом и научно-лечебном потенциале учреждения, необходимо как можнобольше узнать о перечисленных выше администраторах — их характере, сфере научных и практических приоритетов, об опыте общения с ними представителей других компаний. Начало любой деятельности в стационаре, как и в поликлинике, должно начинаться с визитов к администрации учреждения, вне зависимости от их реального влияния на процесс закупок медикаментов. Представитель, оповещающий врачей отделения без ведома заведующего или главного врача, будет с позором изгнан именно за нарушение субординации и иерархических принципов вне зависимости от свойств продвигаемого им препарата. Более того, соблюдение очередности в алгоритме посещения (главный врач — зам. по лечебной работе — зав.аптекой - зав. отделением — лечащие

врачи) значительно облегчит доступ (так как всегда можно сослаться наразрешение вышестоящего начальства) к врачам-практикам. И наконец, соблюдение этого правила позволит произвести личное благоприятное впечатление на руководство стационара, что имеет огромное значение для дальнейшего развития как деловых, так и личных отношений.

Представленная на данном рисунке структура иерархии стационарного ЛПУ должна учитываться медицинским представителем и полежит неукоснительному соблюдению.

Помимо структуры иерархических отношений в ЛПУ, медицинский представитель фармацевтической компании должен себе четкопредставлять, что действующими лицами в больнице является не только медицинский персонал (лечащие врачи, медсестры),но и административный (зав. аптекой, провизоры и фармацевты, клинический фармаколог), контакт с которыми не менее значим. Успеха в работе с ними можно достичь только при создании максимально благожелательного отношения к представителю (а соответственно, и к компании) со стороны всех действующих и заинтересованных лиц. В противном случае, возможна блокировка продвижения препарата на любом из уровней (зав. аптекой может ссылаться на сложности хранения препарата, старшая сестра отделения — на неудобства применения и т. п.). Поэтому следует помнить, что для успешного лоббирования существует золотое правило — в стационаре нет незначимых сотрудников! Таким образом, основными условиями для работы в стационаре для медицинскогопредставителя являются:

•получение доступа к врачам, при этом необходимым также является знание расписания их работы и установленные в отделениях порядки;

•уважение системы больничной иерархии.

Вотличие от врачей амбулаторного сегмента рынка, их коллеги в стационарах имеют свои отличительные особенности: прежде всего, это большой практический опыт ( в специализированных отделениях они постоянно сталкиваются с однотипной патологией), обладание навыками работы в команде и ежедневный контакт друг с другом ( в поликлиниках врачи разных смен могут подолгу не встречаться) – в результате этого все позитивная ( и негативная) информация о препрате или представителе быстро становится известной всем. Помимо этого, врачи стационара нередко одновременно занимают различное положение в официальной и неофициальной больничной иерархии (к примеру, зачастую мнение опытного ординатора имеет большее значение, чем рекомендации старшего научного сотрудника того же отделения).

Еще одним условием успешной работы по продаже медикаментов в больницах является понимание основного принципа работы стационара - этот принцип подразумевает комбинацию и взаимовлияние как медицинских факторов, так и экономических.

При решении вопросов выбора препаратов принимается во внимание не только их клиническая эффективность, безопасность и удобство в применении того или иного медикамента, но и его стоимость, доля затрат на данную группу препаратов в бюджете

стационара, потребность в данном медикамента (количество коек в профильном отделении), система оплаты и др. Поэтому большой ошибкой при продвижении препарата будет основываться только на его клинической эффективности или же, наоборот, только на низких ценах и благоприятных условиях поставок. Следовательно, при любых визитах в больницу в разговорах с действующими лицами любого ранга следует применятькомбинацию данных о препарате, учитывающую как медицинские, так и экономические факторы. Для определения интересующих клиентов тем необходимо, прежде всего, выяснить их потребности, которые у медицинского и немедицинского персонала кардинально различаются ( что толку рассказывать

зав.аптекой о цикле Кребса, на который воздействует предлагаемый препарат в ситуации, когда все полки в аптеке заняты уже закупленным препаратом-аналогом конкурентов?).

Для оптимального планирования и распределения своего времени при визитах в стационар медицинский представитель должен четко представлять себе схему движения заявок на медикаменты, а также процесс принятия решения об их закупках в конкретной больнице. Обычно эта схема движения заявок и препаратов выглядит следующим образом:

врачи профильного отделения старшая мед.сестра отделения зав.отделением старшая сестра стационара зав.аптекой

глав.врач ( начмед с правом подписи)

Следуя данной схеме, можно определить, что первичные заявки на препарат исходят от врачей того или иного профильного отделения после работы с ними медицинского представителя (презентация,постмаркетинговое клиническое исследование, апробация). Эти заявки через старшую медицинскую сестру отделения подписываются зав. отделением и далее движутся на утверждение зам. главного врача через зав. аптекой. В некоторых стационарах все вопросы относительно номенклатуры заказываемых препаратов решаются единолично заведующим отделением. Соответственно, акценты в предоставлении информации медицинским представителем на всех описанных этапах должны смещаться от клинических (уровень профильного отделения), смешанных (зав. аптекой) до экономических (зам. главного врача, клин.фармаколог). Этот порядок определяется различными потребностями участников процесса – например, лечащий врач нуждается в эффективном и безопасном средстве и условия отсрочки платежаили же кредитования для него не актуальны. В то же время для лиц, подписывающих платежные документы, основным является именно коммерческая сторона вопроса ( включающая нередко и личный интерес). Ниже перечислены основные потребности участников цепочки по закупке медикаментов для ЛПУ:

Главный врач ( Начмед): увеличение койкооборота, снижение стоимости койкодня, снижение числа осложнений, смертей и повторных госпитализаций, экономия средств стационара;

Зав.аптекой: экономия средств, гарантия спроса на препарат ( заявки из отделений), гарантия ухода препарата ( обеспечивается проведением презентаций в отделениях и сроком годности ЛС), удобство работы ( возможность одной закупкой покрыть потребности нескольких отделений – например, при закупке

антибиотиков широкого спектра действия), удобство в хранении ( в аптеке стационарах всегда не хватает холодильников!);

Зав. отделением: все потребности врача ( эффективность, безопасность и т.п.) плюс все потребности глав.врача и еще удобство применения для среднего

мед.персонала ( зав.отделением – это единственное лицо, которого это волнует). Как и на визитах к врачам поликлиники, эффективность работы медицинского представителя в стационаре определяется тем, насколько ему удалось предлагаемой информацией удовлетворить потребности собеседников.

Таким образом, ясное представление о структуре и потребностях различных действующих лиц больницы позволит более успешно продвигать фокусные ( приоритетные на данный момент) препараты Компании, а также успешно блокировать продвижение медикаментов прямых конкурентов.

ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ В СТАЦИОНАР

Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей:

Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток

финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими ( например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);

Тип стационара ( ГКБ, ЦРБ)- т.е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос.бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;

Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;

Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии – в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;

Качество диагностической базы – хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры