РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

только тогда появляется «огонь в глазах», способный убедить контрпартнера в истинности произносимых представителем слов ( а для этого нужно уже упомянутое выше детальное знание продукции – как своей, так и конкурентной). Следующим необходимым представителю качеством можно назвать его способность к анализу окружающей обстановки – из офиса штаб-квартиры не видно происходящего, к примеру, в Тюмени – поэтому сбор и донесение руководству информации о том, что именно происходит на вверенной представителю территории ( действия конкурентов, темы их рекламных акций, образцы их рекламной продукции) очень значимы для централизованного планирования действий всей Компании.

Не менее важным качеством для медицинского представителя является наличие организационных способностей – таковые необходимы для организации и проведения лекций профессоров и других OL, презентаций в ЛПУ, фармкружков в аптеках и у дистрибьютеров: для этого, прежде всего, требуется детальное знание своих клиентов, их возможностей и порядка работы. Помимо сказанного, сотрудник Компании должен грамотно распределять свое рабочее врамя по основной формуле

60 : 20 : 20

где:

60 – это максимальный процент возможного запланированного времени ( т.е. из восьми рабочих часов в течении дня для визитов и т.п. можно распланировать не более пяти) 20 – это процент времени, необходимый для различного рода ожиданий ( в пробках, в приемных и коридорах ЛПУ), а также для составления отчетов 20 – процент времени, необходимый для страховки ( как компенсация закона Мэрфи) от

опозданий : например в компании Pfizer по всему миру действует принцип :« Если ты не пришел за 15 минут до встречи – то ты опоздал!» Хочется отметить, что в последние годы в нашей стране требования к работе

медицинских представителей стали существенно жестче – это не связано с какими-то национальными особенностями нашего рынка, а причиной является глобализация фарминдустрии, необходимость следовать глобальной концепции TQM ( Total Quality Management, Всеобщее управление качеством, 2002 г.). Сущность этой концепции в том, что в настоящее время на рынке практически невозможно выделиться из общих рядов качеством препарата ( требования у всех стран одинаковые) или же качеством производства ( GMP есть также у всех конкурентов). Единственной возможностью сделать своею продукцию более заметной является повывшение качества персонала Компании ( ее представителей и менеджеров) – т.е. лучшее, чем у конкурентов, владение навыками продаж, презентации и т.п. Доказано, что 80% успеха в продажах определяется именно качеством работы продавца, а вовсе не свойствами предлагаемого им товара. Еще Дейл Карнеги по этому поводу писал: « Производители делают превосходные товары, заманчиво оформляют свои витрины, тратятся на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума на то, чтобы выслушать покупателя и которые делают все, чтобы заставить его как можно скорее покинуть магазин...».

С связи с этим стоит учитывать еще и то, что фармацевтический рынок довольно узок –он как большая деревня: все друг друга знают – поэтому важным является действие психологического «закона 67» : « Потеря одного клиента из-за плохого обслуживания приводит к потере еще 67 потенциальных клиентов в силу устной рекламы». По данным Питера Тима ( 2006 г.), средняя американская компания ежегодно теряет от 10 до 30% своих клиентов именно в силу низкого качества обслуживания!

Основные задачи медицинского представителя фармацевтической компании могут быть сформулированы следующим образом:

1)Знать свйо препарат и определенны для него звдвчи

2)Знать свой рынок

3) Умение планировать свою работу

Давайте рассмотрим эти задачи несколько подробнее:

* Знать свой препарат и определенные для него цели.

Это подразумевает знание кого именно посещать и как часто это делать: целевые группы специалистов определяются отделом маркетинга Компании и не подлежат произвольному изменению. Частота посещений также задается специалистами отдела маркетинга и в среднем составляет приемрно 1 раз в месяц ( чаще посещать врача обычно не имеет смысла как из-за высокой стоимости визита, так и в силу того, что эффект от назначения препарата часто можно оценить только спустя 3-4 недели после его назначения). Помимо перечисленного, данная задача подразумевает знание того, что представитель хочет сообщить конкретному врачу (представить новый препарат, узнать мнение доктора об уже представленном медикаменте, сообщить какие-либо новые научные данные и пр.), т. е. ответ на вопрос: «С чем идти?»

* Знать свой рынок ( врачей, ЛПУ, аптеки, филиалы дистрибьютеров) Непременным моментом подготовки к визиту является знание клиентов (врачей,

фармацевтов) – т.е. ответ на вопрос: «К кому идти?», учитывая значительное число врачей и работников аптек, а также ограниченность времени представителя. Несомненно, со всеми работать невозможно, да и не нужно. Даже первичное посещение целевых групп врачей занимает очень много времени ( не менее месяца), не говоря уже о временных перспективах работы с ними в дальнейшем.

Само понятие «визит» определяется следующим образом: « Визит – это персональное, двухсторонее индивидуальное общение с клиентом, направленное на совершение следки и выполнение плана продаж» (J.Lindstone, 1986).

Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами ( никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т.н. психографического профиля врача ( провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам – т.е. их отношение к инновациям:

Из этих данных следует, что раньше всех на любые инновации позитивно реагируют врачи- «новаторы» , общее число которых, как правило, невелико. Они хорошо знают проблему, читают литературу, знакомы со свеми новинками, к тому же охотно слушают представителей и легко соглашаются на приобретение собственного опыта

работы с новым препаратом. Тем не менее, следует учитывать то, что эта группа клиентов

крайне нелояльна к каким-либо брендам препаратов – они быстро «загораются», но также быстро остывают в своем желании применять медикамент. С группой новаторов уже на первом визите легко достигается необходимая договоренность о пробном назначении препраратов ( пробном закупе в аптеку).

Следующей группой клиентов является так называемое «раннее меньшинство» (10–14 %): такие врачи также хорошо знакомы с проблемами лечения, начитаны и

опытны, однако, в отличие от новаторов, они не любят «быть первыми» - для того, чтобы такой врач согласился поработать с препаратом, ему надо показать, что кто-то уже имел позитивный опыт его применения ( т.е. продемострировать отзыв, научную статью или стандарт лечения) – в противном случае согласие получить крайне затруднительно. При наличии подобной научно-практической поддержки такие врачи уже на первом визите дают согласие на сотрудничество.

Раннее большинство, в отличие от предыдущей группы, не любит быть даже вторыми – они осторожны и не хотят рисковать. На визитах от них можно услышать просьбу оставить им статьи для ознакомления, предоставить несколько образцов для получения собственного опыта – без этого они не начнут работать с препаратом. Давить на таких врачей бесполезно – оставив требуемые материалы, следующий визит необходимо будет сделать не через месяц, а через один-два дня ( «Вам хватит двух дней для прочтения статьи?») – результат можно получить только на этом втором визите.

Позднее большинство, как и консерваторы, требуют гораздо большего времени для убеждения – от трех до пяти визитов, поэтому, учитывая стоимость препарата и себестоимость визита для Компании, скорее всего от такой категории клиентов в поликлинике можно спокойно отказаться. Таким образом, работа представителя должна быть ориентирована прежде всего на «новаторов» , «ранее меньшинство» и «раннее большинство» как на наиболее перспективных клиентов в плане назначения продвигаемых препаратов. Исходя их этого,одной из задач представителя является распознавание на первых визитах психологического типа доктора и, соответственно, построение планов дальнейшей плана работы с ним. Хочется сказать, что подобный подход касается только работы с рядовыми врачами-специалистами: для работы с OL он не применяется – в этом случае представитель посещает OL столько, сколько требуют обстоятельства.

* Умение планировать работу ( на месяц, на цикл или квартал)

Помимо планируемой частоты посещения своих клиентов, представитель должен рационально распределять время и маршруты своей повседневной работы – наиболее перспективные и значимые клиенты должны посещаться до 11 часов утра ( основной пик выброса кортикостероидов корой надпочечников человека отмечается между 10 и 11 часами утра – в это время клиент наиболее работоспособен и восприимчив к новой информации), посещаемые ЛПУ желательно группировать по территориальному признаку, дабы снизить временные затраты на перемещения из одной клиники в другую.

Схема проведения любого визита имеет всвоем составе три этапа:

•время до визита;

•непосредственно визит;

•время после визита.

Время до визита необходимо для тщательной подготовки к нему – известно, что успех любых переговоров только на 20% зависит от техники их непосредственного проведения и на 80% - от подготовки . Важным рабочим инструментом медицинского представителя в подготовке вихита является т.н. «карта визита», Call Card, куда заносятся все сведения о враче (информация, число визитов к нему, потенциал, число выписываемых/рекомендуемых препаратов). Весьма полезным является занесение в карту визита количество выданным врачу образцов, сувениров и

печатных рекламных материалов. Подобная карта может существовать в нескольких

вариантах: официальном, который используется менеджерами как форма отчетности и содержит формальные данные, и неофициальный — для личного пользования. Последний вариант составляется и заполняется самим представителем после каждого визита и содержит его личные комментарии относительно данного врача, информацию о том, что было рассказано и что его заинтересовало, что этому доктору было обещано (образцы, научные статьи и т. п. ), сведения личного характера. Заполнение с использованием сокращений занимает не более 30 секунд после каждого визита, но является абсолютно необходимым, ибо самая совершенная память не в состоянии запомнить все нюансы визитов на протяжении даже одного рабочего дня, не говоря уже о таких сроках, как месяц или целый цикл. В Германии автору как-то пришлось слышать такой комментарий относительно использования личной

карты визита представителем: «Черная карта — профессионал, белая карта дилетант» (имелось в виду, что «черная» — значит, вся заполненная записями и пометками). Более того, постоянное использование подобной карты значительно повышает эффектив_ ность работы и улучшает отношение врача к представителю. Как приятно будет врачу слышать на повторных визитах: «Доктор, две недели назад Вы интересовались статьей относительно... Я специально для Вас ее принес» или же «А как поживает Ваша собачка Жужа белой масти?». Это психологически ставит клиента на позицию «Я — важное лицо, уважаемый и запоминающийся человек»- чего и требовалось достичь. Таким образом, для облегчения своей работы перед посещением доктора представитель прежде всего должен прочитать карту визита, освежить в памяти события последней встречи и характер предоставленной информации. Последнее является существенным именно для построения плана предстоящей беседы ( не повторяться!).

Следующим шагом подготовки является определение целей для каждого конкретного визита. Так как единственной целью визита медицинского представителя является продажа препарата, то даннео понятие можно описывать следующим образом: « Цель - это критически важное различие между достигнутым к настоящему времени и ожидаемым достижением к концу определенного периода». В англоязычной литературе в отношении цели часто используется аббревиатура SMART, т. е. цели должны быть «умными» : специфическими (S), измеряемыми (М), достижимыми (А), реалистичными (R) и ограниченными во времени (Т).

Подобное определение действительно имеет смысл, так как специфичность цели определяет то, что и о каком именно препарате представитель будет говорить. Измеряемость подразумевает количество рецептов или назначений, сделаанных врачом, или количество упаковок, закупленных аптекой. Следует учитывать, что при постановке цели необходимо иметь в виду как цель-максимум, так и цель-минимум ( т.е. минимальное количество упаковок или пациентов, при которых имеет смысл продолжать работа с этим врачом) – например, «назначение от 5 до 10 упаковок Тераглина».

Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?» Еще более полезной подобная постановка количественной составляющей цели является при переговорах с аптеками или дистрибьютерами относительно величины заказа (количество в упаковках, сумма в рубляхминимум и максимум). Оперирование конкретными цифрами всегда является более убедительным, чем применение

лишь качественных показателей. «Я иду к врачу, чтобы повысить уровень его знаний относительно принципов антибактериальной терапии» — не является целью визита.

«Я хочу рассказать ему о новом антибиотике и получить согласие попробовать применить его у 5–7 пациентов в месяц» — специфическая и измеряемая цель.

На основании оценки врача и определения целей визита следует подготовить подходящую историю. Нельзя забывать, что эта история должна быть интересна клиенту ( зачем рассказывать заведующей аптеки о влиянии препарата на цикл Кребса?) и должна

затрагивать его потребности, иначе ваш визит будет первым и последним. Примером этой классической ошибки начинающих служит план посещений врача представителем, в котором на каждом визите предполагается рассказ об эффективности одного и того же препарата. К чему приведет подобный подход? К тому, что в очередной визит доктор уже от порога будет кричать: «Знаю знаю! Вы — Иванов из компании "Рон Пуленк", хотите опять рассказать про Маалокс! Не надо!». Итог: визит не получится и деньги компании ( а каждый визит стоит денег!) будут потрачены напрасно. Поэтому для каждого визита следует готовить новую историю, тем самым поддерживая интерес врача

и провоцируя его на дальнейшее сотрудничество. Именно для составления тематического плана визитов и служит личная карта представителя. Наличие нескольких стандартных сценариев визита существенно облегчит жизнь представителя – ведь, в соответствии с принципом ди Паретто, поведение продавца на визите должно на 80% регламентироваться предварительно подготовленным типовым сценарием и лишь на 20% - импровизацией. Помимо тематики разговора, весьма существенное влияние на результат

визита оказывате и подготовка материалов к нему (т.н. визуальная поддержки). Наиболее оптимальным является приготовление материалов дома, в начале рабочего дня, в соответствии с картой и планом визитов: в определенного количества фирменных пластиковых пакетов раскладывается необходимые для каждого визита материалы( плюс один-два лишних пакета с материалами на «всякий пожарный»). В противном случае во время визита будет теряться много времени (и внимания врача) на лихорадочные поиски в сумке (портфеле) той или иной брошюры или образца в общей кипе материалов. Более того, ношение образцов препаратов в общем пакете тлт сумке уже через 2–3 дня придаст им весьма непрезентабельный вид, и, представляясь сотрудником респектабельной фармацевтической компании, будет сложно заставить врача поверить в это, одновременно демонстрируя помятый образец. Особенно это существенно при повторных (вторичных) визитах, когда большинство материалов уже было роздано, а продемонстрировать необходимо всего одну новую научную статью или образец. Хаотичные поиски этих материалов затруднят процесс установления контакта, так как собьют ритм беседы и отвлекут внимание и врача, и самого медицинского представителя.

Любой визит к врачу является уникальным, даже похожие по сути визиты будут отличаться в деталях - как не существует двух одинаковых хирургических операций, так и все визиты не похожи друг на друга. Процесс общения — это процесс творческий, сродни выходу актера на сцену, поэтому исключительно важным

компонентом успеха на визите является внутренний настрой, имидж и личная мотивация представителя. Визит будет неудачным, если человек находится в болезненном или угнетенном своими личными проблемами состоянии. Исходя из этого, можно сделать вывод о чрезвычайно важной роли так называемой внутренней мотивации, которая обычно изменяется даже в течение одного дня. Понятно, что, даже приступив к началу работы в прекрасном настроении, с желанием «свернуть горы», к обеду ,ввиду физической усталости или других причин, мотивация уже понижается, а к концу рабочего дня зачастую сходит на нет. Очень важно ощутить тот предел снижения мотивации, за которым следует неудача. Например, уставший представитель с потухшим взглядом говорит тихим голосом врачу: «Я очень рад Вас видеть» (при этом весь его вид

свидетельствует об обратном), и наивно было бы полагать, что врач ему поверит и захочет пообщаться ( люди ненавидят неискренность!). Поэтому не имеет смысла идти на визит с чувством ненависти к своей работе: собеседник всегда почувствует это. Лучше остановиться и на следующий день сделать на один визит больше, чем бессмысленно тратить свое время и деньги компании на формальное, обреченное на неудачу выполнение плана посещений.

Известна так называемая «формула успеха» работы продавца:

У=(3 + Н) х М,

где: У — успех, 3 — знания препаратов, Н — владение навыками продаж, М — мотивация.

Обучение (тренинг) может улучшить лишь (3 + Н), в то время как мотивация — это категория, обусловленная самим отношением представителя к своему делу, его заинтересованностью в развитии своего профессионализма.

Немалое влияние на уровень самомотивации начинающего медицинского представителя оказывает элементарный страх перед общением с клиентами. Давайте рассмотрим – чего же именно чаще всего боятся сотрудники Компании:

страх получить отказ: это самым распространенный страх – чем выше развит интеллект человека и его воображение, тем красочнее он сам себе представляет сцены возможного провала и позора. Но что значит «нет» врача на визите? Прежде всего, необходимо выяснить – а почему, собственно, «нет»? - «Простите, Иван Иванович, а в чем причина Ваших сомнений?», «В чем я Вам не убедил?». Нередко причиной отказа в назначении препаратов является недостаточно четкое описание медикамента самим представителем, его монолог, отсутсвие информации о потребностях данного врача и т.п. Задав подобный вопрос, можно легко исправить кажущуюся безнадежной ситуацию;

страх перед неизвестностью – всегда заканчивается в конце первой недели работы медицинского представителя;

страх перед грубостью – никто не платит деньги представителю за то, чтобы он выслушивал грубости и оскорбления – если вас встречают криками о «дармоедах, отвлекающих от важной работы», то не стоит тратить время и нервы на такого врача – лучше сказать ему: «Ну что ж, я вижу Вы очень заняты и не буду Вам мешать» и уходить ( только не стоит из-за приоткрытой двери выкрикивать «Сам дурак!» - помните о «законе 67»);

страх сказать что-нибудь не так – это препятствие легко преодолимо: ведь клиент не знает, что именно вы хотели сказать и, перепутав «побочный эффект» с «осложнением» не стоит переживать – зачастую доктор сам не сможет объяснить разницу между этими понятиями;

страх не оправдать ожидания – естественно, что от начинающего сотрудника Компания и не ожидает сразу головокружительных результатов – вам дается право на ошибку и время для адаптации;

страх общения с людьми на высоких должностях (OL) – этого тем более бояться не стоит, потому, что эти люди ( включая министра здравоохранения) ничего вам

сделать уже не смогут: гораздо чаще они будут что-либо просить у вас Таким образом, мы видим, что различного рода страхи во время работы, как правило,

необоснованы – единственно, чего действительно стоит бояться – так это собственной плохой подготовки, нечеткого знания своих препартов и их отличий от конкурентов. Каждый представитель рано или поздно сталкивается с негативным отношением клиентов к всоей работе, но, как гласит норвежская народная поговорка: «Жесткий северный ветер создал викингов!»

Немаловажным в подготовке к визиту является и стиль одежды медицинского представителя – учитывается психологический «закон востребования ожиданий»: «Мы всегда хотим только то, что хотим, и поэтому малейшее отклонение в поведении других людей от этого нашего настоения не рационализирует наш интерес, связанный с ними, а напротив – убивает его». Другими словами, люди говорят, да и мыслят шпампами: есть визуальный штамп-«доктор» ( белый халат и шапочка), штамп-«военный» ( форма цвета хаки), а есть штамп-«серьезный деловой человек» ( костюм, галстук). Если видимое и

заявляемое не совпадают ( человек-мужчина, представившийся сотрудником крупной фармацевтической компании, одет в джинсы и кроссовки или же носит хвост из собранных на затылке волос), то люди, прежде всего, доверяют глазам.

Существует всего три вида костюма, рекомендуемых для ношения на визитах: первый — официальный костюм. Для мужчин это однотонный (черный или темно-синий) костюм ( возможна тонкая белая полоска), белая рубашка и галстук красно-бордовых тонов в сочетании с черными ботинками (помните, что

черный костюм в сочетании с черным галстуком является униформой служащих похоронных бюро.) У женщин официальный костюм также темный и однотонный: жакет, юбка в сочетании с блузкой светлого оттенка и туфлями на низком каблуке ( 3-4 см.).

Подобный официальный костюм непрактичен в повседневном ношении, поэтому его надевают на официальные мероприятия (презентации, работа на выставках), корпоративные встречи и, в сочетании с черным галстуком, на похороны. На визиты к клиентам допускается ношение неофициального костюма.

Это однотонный костюм отличных от черного и темно-синего цветов ( серый, голубой), в женском наряде уже допустимло ношение брюк ( но как элемента костюма) и туфель на шпильках ( это, однако, просто непрактично). Сорочка или блузка уже могут быть не только белого цвета – любого светлого оттенка. Абсолютно запрещается в мужском деловом костюме ношение черных и темно-серых сорочек! Галстук или шейная косынка у женщин должны гармонировать с цветом костюма.

Третьим видом рабочей одежды сотрудника Компании является повседневный костюм ( т.н. Business casual), при котором его верх и низ могут быть разного цвета, однако верх всегда должен быть светлее низа: темные брюки и светлый пиджак. Такой наряд идеален для повседневной работы в поликлинаках и аптеках с уже знакомыми вам клиентами.

Рубашка также должна быть обязательно светлых тонов (допустима мелкая полоска или клетка). Следует помнить, что при ношении рубашки в полоску одевается только однотонный (без узоров) галстук, а к однотонной (белой, светло-голубой) рубашке допустим и галстук с узором или же в полоску. Однако этот узор не должен быть кричащим (типа «пожар в джунглях»)- неплохо бы запомнить, что только итальянские мафиози носят галстук светлее рубашки (черная рубашка и светлый галстук).

Тем более недопустимо для делового костюма ношение светлых носков в сочетании с темными брюками и ботинками. Подобное возможно для ношения только во внерабочее время.

Женщинам предпочтительнее деловой костюм ( официальный или неофициальный) с минимумом украшений и косметики (отвлекает внимание и заставляет задуматься клиентов о разнице в доходах). Не следует надевать на визиты к врачу и особо модной или дорогой одежды. Пословица «встречают по одежке» вовсе не потеряла своей актуальности

исегодня: известно, что для создания первого ( и самого устойчивого) впечатления о человеке достаточно всего 10-12 секунд: есть прекрасное выражение на этот счет: «Для создания первого впечатления необходимо всего несколько секунд – и вся оставшаяся жизнь для того, чтобы это впечатление исправить!».

Для создания первого позитивного впечатления о представителе также важны

иего деловые аксессуары (ручка, портфель, сумка и проч. ) – это т.н. «предметы красноречивого безмолвия». Сразу хочется сказать, что это вовсе не должны быть реально дорогостоящие предметы – достаточно, чтобы они выглядели, как дорогие ( тем более, что в нашей стране мало кто впособен на вид отличить костют от «Хуго Босс» от такового производства фабрики «Большевичка». Категорически не рекомендуется ношение портфелей-дипломатов (открыв подобный портфель у себя на коленях, представитель превращается для врача в «говорящую голову» — его торса просто не видно). Оптимальным является так называемый портфель-«пилот», существующий в мужском и женском варианте. Это, как правило, более объемный, по сравнению с «дипломатом»,

портфель, открывающийся сверху. В нем не мнутся образцы и рекламные материалы (по сравнению с пластиковым пакетом), и места достаточно для того, чтобы по отдельности разложить научную и рекламную литературу. Альтернативой всему перечисленному является специально подготовленный для конкретного визита фирменный пластиковый пакет с логотипом компании. Однако подобное размещение материалов возможно при наличии автомобиля, ибо представитель, держащий в руках 10 наполненных чем-то пакетов, сразу вызовет у врача мысль: «Это все мне?». В последние годы широко используются фирменные матерчатые сумки с логотипом Компании – однако, перед кабинетом врача, в присутствии очереди из пациентов, этот логотип желательно скрыть, просто перевернув сумку лицевой стороной к себе.

Для записи на визитах у представителя должна быть своя ручка - не дешевая пластиковая, которую дарят в конце успешного разговора, а желательно металлическая ( без логотипов или же с логотипом своей Компании). Также полезен и блокнот-органайзер ( который используется как личная карта визитов). Этот блокнот должен выглядеть аккуратно, может нести на себе логотип Компании – в него можно записать полученные вопросы или пожелания врача, но никогда не стоит демонстрировать (или заполнять при враче) официальную карту визита.

Украшения в виде массивных или дорогие кольца (кроме обручальных), золотых и серебрянных цепей, браслетов или серьги с бриллиантами недопустимы, ибо отвлекают внимание врача от предмета разговора и настраивают его на размышления о размерах получаемой представителем зарплаты. Соблюдение подобных правил делового

этикета является частью корпоративной культуры Компании – ведь именно медицинский представитель является для клиентов ее «лицом». Выполняя эти общепринятые в бизнесе требования, вы демонстрируете клиенту его значимость и важность, создаете ему удобство, безопасность и комфорт. Уильям Кокс писал: «Для того, чтобы начать делать что-то вместе, людям необходимо думать друг о друге».

Таким образом, процесс подготовки к визиту играет одну из ключевых ролей в его успехе, в нем нет малозначимых компонентов и игнорирование их порой может привести к отказу в контакте с клиентами.

Если рассмотреть психологический процесс покупки, то он является универсальным вне зависимости от того, что и кому продают. Многие руководства предлагают свои схемы для запоминания его составляющих, используя для этого аббревиатуры – т.н. мнемоники. Так, в США наиболее распространена техника IDEALS:

I (introduction) – открытие визита

D (determine needs) – выявление потребностей

E (explain benefits) – изложение преимуществ товара

A (ask for commitment) – достижение договоренности о покупке

L (leave the sale) – закрытие визита

S (service) – работа с клиентом после визита

Это описание, на наш взгляд, является довольно сложным из-за относительно большого чисоа составляющих его компанентов. Помимо американской, рассматривается и английская аббревиатура AIDA, AIDS AITDA, где:

A (attention) — привлечение внимания; I (interest) — возбуждение интереса;

Т (trial) — приобретение собственного опыта; D (decision) — принятие решения о покупке; A (action) — какое-либо совершаемое действие.

Данная схема более проста и функциональна. В качестве примера разберем ситуацию с покупкой, например, видеокамеры. Потенциальный покупатель неоднократно видит по телевизору рекламу видеокамеры «Panasonic» (при этом он давно уже хотел купить

Предложенное разделение процесса визита, пока действия представителя не становятся автоматическими, позволяет лучше сориентироваться в его процессе. Кроме того, все действия представителя на визите находятся в строгом соответствии его сиюминутного положения в данной структуре. Зная эту схему, уже довольно трудно представить, что вслед за приветствием и представлением себя сотрудник Компании сразу задаст вопрос: «Доктор, Вы будете рекомендовать наш препарат?» — а затем вдруг начнет рассказывать о его свойствах. Цель структуризации визита — это построение его в логической (и, как доказа но, в наиболее эффективной) последовательности.

При первом посещении того или иного лечебного учреждения следует помнить об наличии внутрибольничной ( внутриполиулинической) иерархии: вначале необходимо зайти к главному врачу (зам. Главного врача, зав. отделением) для знакомства и получения одобрения на посещения врачей. Администрация обычно весьма ревниво относится к своим полномочиям, поэтому, во избежание конфликтов в дальнейшей работе, желательно потратить несколько минут на посещение руководства лечебного учреждения, представление себя, своей компании, оставление сувенира (ручки, календаря). Более того, это посещение можно будет использовать и в дальнейших разговорах с врачами ( «Иван Иванович, ваш заведующий, порекомендовал мне пообщаться именно с Вами, как с опытнейшим специалистом»). В отсутствии подобного разрешения на работу с врачами ( провизорами) все лечебное учреждение оценивается как «категория С» – т.е. в дальнейшем уже не посещается!

ОТКРЫТИЕ ВИЗИТА

Итак, медицинский представитель, изучив в регистратуре расписание приема ( или же свою карту визита при повторных посещениях), освежив в памяти необходимую информацию, стоит у дверей кабинета врача. Конечно, тут же возникает вопрос: а как именно пройти в кабинет, не вызвав скандала со стороны ожидающих приема пациентов? В этом все зависит от личностных особенностей представителя, и у каждого опытного сотрудника имеются собственные наработки в этом плане. Следует помнить следующее: никогда не стоит терять время на ожидание в очереди, если она состоит более чем из двух