РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели.

Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж:

Эссенциале

В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного брэнда на рынок.

Новый препарат

Вэтом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.

Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и формулировки позиционирования.

Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент.

Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию, основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных, математически определенных критериях.

Вэтом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «...Внутри данной группы или множества

групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе...».

Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой 20 % населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства.

В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют 80 % работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и малого остается неизменным.

Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «...Необходимо сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании...»

Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий:

1.Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %.

2.Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж, выполненному ими.

3.При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту.

4.Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать ключевыми.

Пример:

Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000.

80% от этого объема составит $ 4 160 000 .

Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам».

Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.

Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н.

«индекс стратегического развития» данного торгового партнера.

Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до.

В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести следующее:

сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компанииклиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт);

степень знакомства - т.е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max-совместное проведение времени — рестораны, шашлыки и т. п.);

частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно);

количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии);

сумма заказов ( общая или разовая) ;

проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя);

условия оплаты (в зависимости от бизнеса — например: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней).

Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее:

—приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте — всегда нам платят первым);

—объем / номенклатура продаж товара Компании;

—доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента;

—динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %);

—получение отчетности о движении товара (проблемы - по требованиювсегда).

В зависимости от вида деятельности могут быть добавлены другие, значимые для этого раздела фармацевтического бизнеса, стратегические факторы (например-способ доставки товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на

что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на приеме у стратегически важного врача-клиента).

Следует отметить, что, при составлении индекса стратегического развития клиента, количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Дело в том, что для работы над каждым из них требуется определенное время и средства — если включить большое количество факторов, то можно просто физически не успеть выполнить необходимые действия. Также необходимо при определении критериев (Min, Med, Max) выставлять границы (калибровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более) для более точного определения позиции клиента в этой таблице. Критерии должны периодически меняться, обновляться в зависимости от складывающейся на рынке и в отношениях с клиентом ситуации.

Составив подобную таблицу-индекс стратегического развития, мы, прежде всего,определяем собственную позицию на сегодняшний день в бизнесе клиента: для этого мы делаем пометки в графах, соответствующих сегодняшнему положению

вещей. Клиент всегда должен развиваться по принципу «от меньшего к большему» или же слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить, что развитие обычно происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при следующем анализе вы видите скачок от минимума сразу к максимуму — то, скорее всего, было неверно определено исходное положение, неточно определен критерий минимума. При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический фактор (клиент и так уже закупает все линии!), или же меняем калибровку этого критерия в сторону его увеличения (при возможности).

Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех. Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е. 1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план действий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индекса стратегического развития клиента, должен быть максимально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является принятой формой отчетности, — хорошим и наглядным доказательством при убеждении руководства в правильности выбранного образа действий.

Составление описанного выше индекса стратегического планирования применимо не только к компаниям-партнерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для Компании в настоящее время моменты работы с приоритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компании способен повлиять. Например, бессмысленно включать в индекс стратегического развития врача-аллерголога фактор « «общее количество больных с бронхиальной астмой» или же « общее количество больных с атопической формой аллергии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в состоянии изменить число

определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера составления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы:

Естественно, что приведенные в таблице цифры условны и зависят как от типа препарата (OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения.

Также как и при составлении подобного индекса для компании-партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения необходимого для подобных действий бюджета (количество и частота визитов, необходимые рекламные материалы и иные ресурсы).

Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся 80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же определяется под этим понятием?

Ключевые перспективы — это персоналии или организации, с которыми мы в настоящий момент работам (или не работаем) и которые имеют потенциал в будущем стать КК.

В соответствии с теорией платформы продаж — это клиенты, находящиеся во второй комнате первого этажа (рабочей платформы). Определение КП начинается с анализа возможного, а не фактического потенциала, т. е. для определения клиента в данную категорию требуется, прежде всего, тщательный анализ всей имеющейся о нем информации.

Выделяют четыре типа ключевых перспектив:

Компании, в которых все в порядке, их бизнес процветает, и они заинтересованы в его расширении и развитии. Эти клиенты пока еще не добирают объема закупок до уровня КК, однако для них создаются все условия для скорейшего достижения этого объема.

Компании, у которых имеются проблемы, которые они хотят решить за наш счет. Подобными проблемами может оказаться финансовая задолженность, нехватка средств на продвижение товара, слабая обученность персонала (они хотели бы проводить обучение своих сотрудников за наш счет) и т. п. В этим случае

необходимо проанализировать весь анамнез сотрудничества, собрать максимум информации о действительных причинах возникновения проблем и только после этого принять решение об оказании помощи или же отказе в таковой.

«Довольные» компании. Данная категория клиентов характеризуется безразличным отношением к сотрудничеству с нами — их вполне удовлетворяет объем и частота закупок, условия продаж и уровень сотрудничества в целом.

Компании с негативным отношением к нашей организации или препаратам. Подобное отношение может быть вызвано как объективными причинами, так и чисто персональными, субъективными. Эти клиенты регулярно закупают определенное количество товара, однако делают это лишь под давлением со стороны рынка, при необходимости поддержания ассортимента. Личные отношения с руководством и персоналом такого клиента, как правило, натянуты и недружелюбны.

Для оптимизации работы с имеющимися КП необходимо дать, в первую очередь, себе ответы на следующие вопросы:

—Кто мой клиент? Его юридическое, финансовое и правовое положение, объем и структура продаж, репутация на рынке;

—Что я продаю? Что интересно этому клиенту? Почему он покупает именно у нас?

Причины, по которым клиент закупает тот или иной ассортимент товара (раскрученность брэндов, условия продаж, уровень предложенного сервиса) — это необходимо знать для дальнейшего анализа наших сильных и слабых сторон, определения аргументации для переговоров в будущем;

—На основе чего принимаются решения? Имеет ли место квалифицированный анализ ситуации на рынке с помощью специалистов или же решения принимаются на основе личных связей или же рекомендаций со стороны (если да — то со стороны кого именно?);

—Где располагается клиент? Месторасположение его офиса, складов — их удаленность и доступность, стоимость затрат на регулярные поездки в другие города и регионы, где находится КП;

—Почему он не покупает больше? В чем причина ограничения роста заказов: насыщение рынка, финансовая лимитация, личные проблемы, неудобство доставки, несовершенство системы скидок и логистики?

—Кто мои конкуренты? Кто еще является крупным поставщиком для этой КП? На каких условиях они работают? Почему именно этот конкурент (более низкая цена, скидки, лучший сервис, личные отношения)?

Ответы на эти вопросы позволят отнести имеющуюся КП к одному из 4 вышеприведенных типов, что даст возможность расставить временные и финансовые приоритеты в своей работе с этими клиентами — естественно, львиная доля этих ресурсов должна распределяться между первыми двумя типами. Это вовсе не означает, что «довольные» и «негативные» компании могут быть вовсе оставлены без внимания

—они, в любом случае, на сегодняшний день приносят нам деньги, к тому же ситуация с их отношением к нашей Компании может со временем (и с нашей помощью) измениться.

Таким образом, наши партнеры определяемые в качестве «ключевых клиентов» или «ключевых перспектив», обеспечивают наибольшую часть дохода и им необходимо уделять соответствующее внимание. Однако уровень этого внимания должен соответствовать их удельному весу в бизнесе нашей Компании — следовательно, сотрудник, работающий с клиентами, обязан регулярно анализировать нынешнее их положение и возможный потенциал роста как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

В этом случае у компании имеется один крупнейший стратегический клиент (в ряде случаев это — государство), который обеспечивает выполнение годового плана продаж. Несомненно, с подобным клиентом работать весьма комфортно — получив несколько крупных заказов, можно расслабляться до конца года. Расходы на клиентское обслуживание также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса. Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуации компания-поставщик имеет многочисленную клиентскую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж.

продажи

кол-во клиентов

Несомненным преимуществом подобного образа действий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одинаковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (большое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.

Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».

Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расходами на обслуживание клиентской базы.

продажи

кол-во клиентов

Впоказанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою очередь, замещается развивающейся КП. На место КП становится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса различен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном направлении.

Воснове подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII века, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:

—сбор и оценка информации;

—концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;

— установление господства на определенном участке.

Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт создал свою империю Microsoft Co. Правильно определенная стратегия и планомерно выполняемые тактические

действия для клиента, прежде всего, служат показателями качества работы Компании. В 2002 г. международным деловым сообществом были приняты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management). Согласно им, иерархия качества может быть изображена в виде пирамиды.

Всеобщее

качество

Качество персонала

Качество продукции

Качество и свойства препарата

В основании этой пирамиды лежит качество производимой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается установленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.

Следующий уровень пирамиды — это уже качество деятельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов производства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также анализа произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).

На третьем уровне пирамиды в иерархии качества находится качество самой Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и коммуникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирамиды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры населения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожалению, для нашей страны достижение уровня «всеобщего качества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.

Насыщенность сегодняшнего рынка вызывает к жизни огромное количество сотрудников различных компаний, которые осаждают клиентов с предложениями «самого лучшего», «самого качественного» товара, что приводит к тому, что потенциальный клиент не в состоянии отличить представителя одной компании от другой, не видит отличий в предлагаемой ему продукции и, как результат, относится ко всем одинаково недоверчиво с ожиданием, в лучшем случае, обычного надувательства. Умение показать клиенту отличительные преимущества своей продукции, способность объяснить — как именно эта продукция может решить стоящие перед этим конкретным клиентом задачи, умение вовремя продемонстрировать необходимые доказательства, безусловное выполнение точно и в срок обещанного клиенту — вот показатели качества современной

этической компании. Только придерживаясь этих правил, Компания может заявить, что она работает «по западным стандартам». (Кстати, в работе с клиентами всегда следует помнить следующее: в случае получения плохого (или же отличного) сервиса, человек в течении 30 дней, как правило, сообщает об этом, в среднем 67 собеседникам. Чем не способ дополнительной бесплатной рекламы?).

Основным инструментом непосредственной работы с клиентом является, несомненно, личная встреча во время визита. Следует отметить, что подобный способ продвижения товара является самым дорогостоящим, ибо его стоимость складывается не только из зарплаты сотрудника, но и из расходов на создание и изготовление рекламной продукции (лифлетов, брошюр, каталогов), амортизацию транспортного средства, бензин и т. п.

Во многих крупных западных фармацевтических компаниях расходы на содержание и обеспечение работы команды своих коммерческих представителей составляют до 80 % всех расходов. Несмотря на то что, как было сказано выше, этот вид промоции товара является самым дорогостоящим — он также является и самым эффективным. Никакая почтовая рассылка, выставка, презентация или конференция, а тем более реклама в СМИ не в состоянии соперничать по эффективности воздействия на клиента с личным визитом, включающим персональный контакт. Однако, учитывая высокую затратность подобного способа работы, особенно важным является расстановка приоритетов в плане визитов представителя. Конечно, на определенном этапе жизненного цикла Компании при освоении нового рынка или же нового его сегмента, определенное время представитель делает первичные визита к максимально большему количеству потенциальных клиентов (зона контактов платформы продаж). С течением времени и формированием постоянной клиентской базы, возникает необходимость увеличения частоты визитов к одном клиентам (КК и КП) и снижении, а то и прекращении посещения других. При этом рекомендуется определенная система приоритетов в посещениях ( т.н. «принцип Эйзенхауэра»): на первом месте в любом плане работы представителя должны находиться клиенты, попадающие под определение КК — их посещают не только в соответствии с имеющимся расписанием визитов, но и по первому их требованию. Возникающие у КК проблемы являются для Компании и важными и срочными — их необходимо решать в первую очередь. На втором месте в графике визитов располагаются клиенты, определяемые как «ключевые перспективы» — частота и приоритет в посещении их зависят от имеющегося, с точки зрения представителя Компании, потенциала — чем ближе КП к получению статуса КК, тем чаще он посещается по сравнению с остальными. Стало быть визит к КП является важным, но не срочным.

Третье место по срочности и важности место занимают обычные, более мелкие и менее значимые, по сравнению с КП, клиенты — это организации, с которыми мы только начинаем свой бизнес, мелкие, но регулярные покупатели, эпизодические покупатели — т. е. те, с кем уже имеется определенный небольшой опыт работы — т. е. они уже являются нашими мелкими, но клиентами. Визит к ним является не срочным и не важным.