РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них.

В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам – обычно это специализированние аутсорсинговые компании ( «Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета.

Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом.

Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства). Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы.

Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители Компании проводят презентации среди врачей и работников аптек, рекламируя услуги определенного дистрибьютора; представители Компании собирают в аптеках отчеты о продажах для дистрибьютора). Все подобные действия не только затратные сами по себе

— они требуют затрат и немалого рабочего времени сотрудников Компании — а это уже больше, чем просто деньги. Поэтому, оптимизируя расходы по работе с малопривлекательным клиентом, следует определить, что именно из предоставляемых Компанией услуг необходимо оставить, а что можно исключить: чем более

дорогостоящим является проект сервиса для клиента, тем скорее должен быть решен вопрос о целесообразности его дальнейшего применения. Еще раз хочу отметить, что принятие решения о минимизации затрат в отношении сервиса для определенного клиента вовсе не означает немедленного прекращения всякой работы с ним — это означает лишь необходимость сесть и просчитать — без чего именно мы в данный момент можем и обойтись?

Помимо минимизации затрат на сервис, для малопривлекательных или же малоперспективных, в силу тех или иных обстоятельств, клиентов следует обдумать и другие варианты снижения расходов Компании: например, сокращение участия в маркетинговых расходах путем отказа от проведения акций по стимуляции потребительского спроса в аптеках, сокращения количества выдаваемых клиенту рекламных и прочих информационных материалов, отказа от мотивационных поездок с персоналом клиента. Также возможно пересмотреть систему скидок, отсрочек и бонусов для данного клиента — все это приводит к экономии средств и возможности их перераспределения в пользу клиентов с высокой и средней привлекательностью.

Всякая деятельность сотрудников Компании по отношению к малопривлекательным клиентам должна являться реактивной, т. е. требовать реагирования уже по свершившимся фактам (клиент попросил о встрече — представитель пришел, клиент попросил разовую обоснованную скидку — она была предоставлена после утверждения руководством), в отличие от проактивной (заранее предусматривающей) позиции Компании по отношению к привлекательным партнерам. Именно реактивность отношений позволяет в данной ситуации сберечь и адекватно перераспределить средства выделенного бюджета (которых и так обычно на все и не хватает).

Таким образом, составление и применение анализа позиций позволяет определить положение Компании для каждого конкретного клиента и при этом выделить наиболее привлекательных из числа. Одновременно этот анализ является инструментом определения стратегии Компании для наиболее оптимального распределения ее ресурсов. Постоянный регулярный анализ позиции Компании и ее партнеров медицинским представителем или менеджером по работе с ключевыми клиентами дает ему возможность оказания существенного влияния на распределение времени и денег, выделяемых на работу с его клиентами.

Анализ взаимоотношений с клиентом

Помимо чисто математических расчетов, для определения уровня наших взаимоотношений с тем или иным клиентом желательно иметь представление и об уровне партнерства с ним. Именно комплекс межличностных отношений с персоналом клиента, вкупе со степенью доверия и развивающейся взаимозависимостью, является наиболее сложным для анализа и оценки. Тем не менее, при анализе существующих взаимоотношений можно выделить две их основные составляющие: количественную и качественную. Количественный фактор этих отношений довольно просто оценить, используя такие критерии, как динамика роста доли Компании в бизнесе партнера, тенденции изменения этой доли (естественно, желательно в сторону увеличения), стоимость развития данного клиента (чем более клиент ценен, тем больших инвестиций он требует), а также уровень предоставляемых ему оптовых цен и размер маржи. Позитивные изменения количественной составляющей анализа подтверждают как правильность выбора КК, так и верность выбранной для работы с ним стратегии.

Более сложным для анализа является именно качественная составляющая подобного анализа. Оценивая свои отношения с тем или иным клиентом, — недостаточно будет получить ответы типа: «нормальные», «классные» или «так себе» -этих определений явно

недостаточно для оценки фазы развития партнерских отношений и для разработки адекватного плана работы с этим КК.

Основные составляющие качественного анализа отношений таковы:

-личные отношения с персоналом и руководством компании-клиента (частота и близость контактов, знание личностных особенностей,привычек и преференций этих людей), степень эмпатии персонала компании-клиента относительно сотрудника(ов) Компании);

-степень влияния друг на друга (насколько авторитетным является мнение Компании для руководства компании-партнера, на какие финансовые, временные и прочие жертвы эти партнеры готовы пойти друг ради друга, насколько изменение политики клиента в отношении Компании может нарушить сложившуюся ситуацию и снизить ожидаемые доходы);

-взаимозависимость (финансовая, имиджевая, сервисная и т. п.) партнеров;

-степень взаимного доверия (четкость и своевременность выполнения взятых на себя финансовых и прочих обязательств, лояльность по отношению к партнеру, защита его интересов и имиджа вне зависимости от присутствия персонала этого клиента, делегирование ему части полномочий по принятию решений относительно тактики продвижения продукции Компании на своем субрынке).

Исходя их этого довольно большого количества компонентов, составляющих данный анализ взаимоотношений, рядом западных авторов была предложена схема эволюции связи Компания — партнер по аналогии с межчеловеческими отношениями мужчины и женщины.

Подобное разделение взаимоотношений на стадии легко запоминается и возможно быстрое определение нахождения Компании и ее партнера на той или иной стадии. И действительно, первые визиты к клиенту носят желание очаровать, понравиться, выделиться среди остальных — что весьма напоминает ухаживание уверенного в себе мужчины. Через определенный промежуток времени этот мужчина делает своей даме предложение себя в качестве единственного и верного защитника и помощника — дама оценивает степень совпадения обещанного ранее и полученного к настоящему моменту. Если она решает принять это предложение, то у молодых начинается медовый месяц, характеризующийся полным взаимоудовлетворением и терпимостью при возникновении разногласий — подобные разногласия решаются быстро и к обоюдному удовольствию.

Тем не менее, рано или поздно флер романтики медового месяца спадает и начинаются рутинные будни брака: стороны привыкли к исключительности и верности друг друга, иногда они начинают интересоваться и другими потенциальными партнерами. Если не предпринимать попыток освежить взаимоотношения, вновь вернуть в них оттенок романтики и новизны — то весьма вероятен развод, после которого бывшие партнеры вернутся в исходное состояние разделенности. По аналогии с приведенным выше примером, эволюция взаимоотношений партнеров в бизнесе и характеристики стадий этих отношений могут быть определены следующим образом:

Иначе говоря, подобная схема взаимоотношений копирует жизненный цикл клиента, где стадии «ухаживания» и «предложения» соответствует подъем параболы, ее плато — стадиям «медового месяца» и начала «брака», а снижение — конечному этапу «брака» и «разводу».

Предложение

Брак

Время

Как и в случае в описанной выше возможностью расширения (продления) жизненного цикла товара путем или же дополнительных инвестиций в его рекламу и продвижение, или же предложением новых свойств данного препарата (изменение упаковки, показаний к применению, выпуск специальных детских форм и т. п.), так и во взаимоотношениях с клиентом возможно подобное «расширение». Как уже указывалось в таблице, при срыве отношений, практически на любой стадии, прежде всего необходимо дать ответ на вопрос о причине неудачи, целесообразности и перспективе продления партнерства. При принятии положительного решения, необходим возврат именно на стадию «предложения»

— пересмотреть ценовую и маркетинговую политику относительно данного конкретного клиента в соответствии с его пожеланиями и возможностями Компании, предложить

новые формы сотрудничества для продления деловых отношений. После возобновленения поставок по новым, определенным совместно условиям — необходимо убедиться, что Компания вернулась к статусу окончательно выбранного поставщика для этого клиента. В дальнейшем отношения развиваются вновь через стадии «медового месяца» к «браку» — если же к этому времени клиент все еще останется привлекательным для Компании, то описанные действия повторяются опять в новом цикле партнерства.

Ниже приводятся основные характеристики различных стадий изменения отношения клиента к Компании. Их основная направленность — создание надежных, взаимовыгодных партнерских отношений.

Из приведенной таблицы следует, что позитивная динамика отношений Компании со своим клиентом развивается слева-направо от высокой подозрительности при контактах с медицинским представителем доселе неизвестной фармацевтической Компании через снижение негативного напряжения к доверию. Также меняется и степень риска при контактах с Компанией-поставщиком: от высокой его степени при первичных контактах

(предоплата? безотзывный аккредитив? дефектура?) через снижение риска при выполнении Компанией своих обязательств до безопасности или состояния «знакомого зла» (например, партнеры регулярно задерживают на 1 неделю платежи, но расплачиваются полностью — в конце концов это становится привычным и не вызывает опасений). Соответственно, и межличностные отношения с персоналом Компании также претерпевают определенные метаморфозы — от высокой чувствительности к поведению и внешнему виду медицинского представителя (умению наладить контакт, соблюдению правил делового этикета и ведения переговорного процесса) через чувствительность к действиям этого представителя (выполнение взятых на себя обязательств и временных договоренностей - при этом влияние внешнего вида и манер контрпартнера становится менее значимым) к возможности допущения ошибки и возникновению обоюдной терпимости к действиям и поведению друг друга. Хочется напомнить, что основной смысл построения отношений с клиентами — это развитие взаимозависимого партнерства.

Помимо существующих на каждой стадии отношений между контпартнерами, различаются также уровни продаж и прибыли Компании на каждом этапе. Как показано в нижеприведенном графике, отражающем уровни изменения доли рынка (MS — Market Share) и прибыли Компании, доля рынка/продажи растут на стадиях «предложения» и «медового «месяца», стабилизируясь на определенном уровне на стадии «брака», где происходит насыщение «минирынка» для данного партнера Компании (т. е. он уже не может продавать больше продукции Компании своим существующим клиентам).

Доля рынка ( продажи) Полученная прибыль

При этом динамика уровня прибыли от отрицательной (только затраты) на стадии «ухаживания» начинает расти, и чем больший уровень продаж был достигнут — тем большая разница имеется между этим уровнем продаж и прибыльностью на стадиях «предложения» и «медового месяца». Это обуславливается все возрастающими издержками сотрудничества — от снабжения контрпартнера рекламными материалами

вначале работы — до создания проектных команд по совместному продвижению товара. Любые хорошие отношения стоят недешево, поэтому ко времени достижения стадии «брака» вырабатывается определенная программа партнерства — окончательно распределяются взятые на себя обязательства — и уровень прибыли на время стабилизируется. При срыве отношений (особенно, когда партнер желает пересмотреть

вболее выгодную для себя сторону условия работы), как правило, происходит

дополнительное снижение уровня прибыли при возможном росте продаж — ибо за все изменения условий работы приходится платить еще дороже. Следует помнить, что именно прибыль, а не простой арифметический рост продаж, определяет эффективность взаимоотношений с клиентами.

Именно поэтому, исходя из описанной динамики роста прибыли и необходимости рационального распределения своего бюджета, при работе с клиентами следует учитывать не только календарный стаж сотрудничества, но и ту стадию отношений, на которой в настоящий момент находятся контрпартнеры. На нижеприведенном рисунке изображено рациональное соотношение применяемых Компанией средств продвижения товара в зависимости от стадии партнерских отношений. Соблюдение этой рациональности позволяет более грамотно спланировать свой бюджет для работы с конкретным партнером, — ибо бессмысленно сразу тратить солидные средства для создания совместной проектной команды или частичной работы представителей Компании в интересах дистрибьютора на стадии «знакомства» или «предложения». Инвестиции в продвижение должны соответствовать возможной отдаче, выражающейся в проданных упаковках товара или же их денежном эквиваленте (SMART-цели). Какие же основные средства продвижения товара могут быть применены?

PR (Public Relation) — мероприятия, направленные на создание положительного имиджа Компании: обычно это т. н. PR— сообщения в прессе, участие в качестве спонсора в различных общественно-значимых мероприятиях т. п. В отличие от рекламы, PR не призывает к немедленному совершению покупки — это воздействие на эмоциональную сферу потенциального потребителя. Помимо общения в прессе, элементами PR также являются и другие информационные составляющие: визитные карточки, бланки с логотипом Компании и все, что утверждает, что данная Компания

— ваш надежный потенциальный партнер.

Реклама — это информационно-графическое сообщение, описывающее преимущества того или иного препарата. Обычно размещается или в средствах массовой информации (для безрецептурных препаратов) или же в специализированной прессе (журналы для специалистов). Существует прямая и непрямая реклама. Прямая

— та, в которой свойства товара описываются прямо и имеется призыв к его покупке (использованию) («Жиллет» — лучше для мужчины нет!»). Непрямая реклама — та, в которой основная мысль о необходимости приобретения или использования товара доносится через «независимого» эксперта, являющего общественно-значимым лицом (использование образа врача, фармацевта, известного актера, известного ученого). В качестве метода продвижения реклама имеет большое значение, однако, отмечается прямая зависимость роста продаж от длительности проводимой рекламной компании. Помимо высокой стоимости создания и демонстрации, реклама имеет то неудобство, что она быстро надоедает на фоне общего скептического отношения к рекламе в нашей стране и требует постоянного творческого обновления.

Почтовая рассылка (mailing) — распространение информации о товаре или услугах Компании в письмах. Применяется при выводе на рынок нового препарата или же при неадекватном территориальном покрытии территории медицинскими представителями. Обязательной составляющей такого письма должен быть фирменный конверт и бланк с логотипом Компании, а также вложенные рекламные материалы (брошюры, статьи). Позитивной стороной этого способа продвижения товара является возможность быстрого и широкого охвата целевой аудитории при сравнительно невысоких затратах. Негативная же сторона — односторонность общения при невозможности проконтролировать воздействие информационного послания на адресата. Это зачастую и обуславливает низкую эффективность почтовой рассылки (не секрет, что большинство подобных посланий отправляются в мусорную корзину нераспечатанными).

Ниже, в таблице, приводится сравнительная эффективность рекламы и рассылки в продвижении товара:

Выставка является, прежде всего, имиджевым мероприятием, направленным на демонстрацию своего присутствия на рынке или же представление нового препарата. Позитивной стороной участия в выставке можно назвать представление себя широкому кругу посетителей за сравнительно короткое время. Негативной стороной является высокая стоимость при низкой эффективности — в настоящее время большинство целевых рынков в России уже поделено и найти нового высокоперспективного потенциального покупателя уже гораздо сложнее, чем в начале 90-х гг., когда региональные покупатели стекались именно на выставки для получения информации и заключения контрактов. Учитывая тот факт, что для работы на выставке необходим обученный и профессиональный персонал (имидж!), который будет занят в течение нескольких дней, возможность участия в той или иной выставке будет зависеть от жизненного цикла Компании на рынке или же жизненного цикла приоритетных препаратов.

Семинары для специалистов — это довольно дорогостоящий в проведении, но высокоэффективный способ продвижения товара. Выступающим может быть не только представитель Компании, но и приглашенный признанный специалист с сообщением о позитивном опыте использования ее продукции. Помимо аренды зала, в смету расходов также входит организация кофе-брейков или банкета для участников, подготовка и раздача рекламной научной литературы, стоимость используемых пакетов, ручек и блокнотов. Тем не менее специалистами подобный вид продвижения товара признается как один из наиболее эффективных, особенно при проведении подобных мероприятий на базах кафедр местных институтов или же институтов повышения квалификации.

Презентации, или же короткие (15–20 минут) выступления сотрудников Компании перед целевой аудиторией ( фармкружки) признаются также высокоэффективным методом промоции. Эффективность, в первую очередь, обуславливается возможностью двухсторонннего живого общения с аудиторией, использованием личного имиджа представителя Компании и ответами на вопросы слушателей. Конечно, разовые затраты на проведение подобного мероприятия меньше, чем при организации семинара или симпозиума, однако, учитывая их общее число в расписании работы представителя, количество раздаваемой литературы и рекламной продукции, стоимость оборудования (флип-чарт, оверхед, мультимедиа), а также временные затраты при организации презентации (визиты к ключевым лицам, получение разрешения на проведение и т. п.) этот способ продвижение товара также может быть оценен как весьма затратный.

Личные продажи — самый дорогостоящий способ общения с клиентами. Себестоимость одного визита в крупных городах может доходить до 30-40 долларов: сюда входит не только зарплата сотрудника, но и расходы на его страхование, эксплуатацию автомобиля, стоимость рекламной и научной продукции, а также раздаваемых гиммиков (сувениров). Тем не менее, несмотря на затратность, личные визиты признаются и самым эффективным способом промоции препаратов — возможность живого контакта, использования техник коммуникации и ведения переговоров, конфиденциальность с лихвой окупают все проведенные расходы. Так, в США расходы на медицинских представителей составляют до 80 % всех расходов (кроме R & D) фармацевтических компаний (USA Today, 1278, June, 2002). Именно изза высокой стоимости визитов и возникает необходимость в построении системы приоритетов для представителя в посещении своих клиентов. Также следует отметить, что для поиска каждого нового клиента представителю необходимо затратить в 6 раз больше средств, чем для работы со старым ($ 30 vs $ 180) — это также доказывает тот постулат, что, определив для себя клиента как перспективного, медицинский представитель должен сделать все для подтверждения своей правоты, а не менять клиентов как перчатки при первом же возникшем сомнении или же из-за дурного расположения духа.

Создание проектных команд — (обычно в маркетинге) претворение в жизнь решения о совместном продвижении товара на локальном рынке. Подобная программа предусматривает долевое участие обеих партнеров в этом мероприятии. В качестве долей могут быть использованы предоставленные эксклюзивные цены или скидки на товар, возможность использования части рабочего времени персонала партнера в своих интересах (например, участие медицинских представителей Компании в

качестве консультантов в торговых залах при проводимых партнером-дистрибьютором акций в своих аптеках, распространение информации о партнере-клиенте (его условиях, проводимых им акциях) через медицинских представителей Компании в аптеках и поликлиниках, обучение персонала клиента силами и за счет Компании и т. п.). Нередко один из партнеров берет на себя полную или частичную оплату рекламной компании продукции на локальном рынке (например, дистрибьютор оплачивает рекламные ролики препаратов Компании на местном телевидении). Естественно, что для участия в проектной команде Компании необходимо достигнуть определенного уровня отношений со своим партнером, — и чем выше этот уровень, тем более надежно гарантирован возврат ее инвестиций.

Совместные инвестиции (партнерство) — наиболее затратный метод продвижения продукции. В качестве инвестиций может быть использовано вложение денег в инфраструктуру партнера (склады, филиалы), в производство (строительство цехов по блистированию таблеток и т. п.), в оборудование (обеспечение компьютерами, факсами и т. п.), в обучение его персонала (оплата получения степени МВА). В силу величины инвестируемых средств этот метод развития партнера является наиболее

рискованным — поэтому для принятия решения о подобном стратегическом партнерстве необходим тщательный аргументированный анализ имеющихся отношений, соответствие планируемых затрат стадиям этих отношений, оценка риска и возможности возврата вложенных средств.

Соотношение применяемых средств и стадий взаимоотношений с ключевыми клиентами

Партнерство Совместные инвестиции

Создание проектных команд Инвестиции в инфраструктуру Личные визиты ( продажи) Продажи по телефону Презентации ( фармкружки) Семинары с OL

Выставки Почтовая рассылка Реклама

PR

знакомство

предложение

брак

медовый месяц

Следуя приведенным данным, максимальное использование всех имеющихся в арсенале Компании средств промоции приходится именно на стадию «медового месяца», а не «брака» - в последней все имеющиеся риски существенно возрастают!

Однако, помимо констатации позиции Компании в имеющихся с клиентом отношениях, не менее важно сохранять имеющееся положение вещей и стремиться к дальнейшему развитию этих отношений до уровня партнерства. Для этого существующие отношения между Компанией и ее партнерами должны быть, в первую очередь, управляемыми, т. е. они нуждаются в применении т. н. «связующих механизмов». Хочется подчеркнуть особую значимость управления отношениями, что позволяет заранее предвидеть возможные в будущем осложнения и сделать клиента более зависимым и лояльным