РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

На основании этого вырабатывается определенная стратегия поведения и план конкретных действий. Все вышеназванные этапы работы должны иметь своей задачей создание долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с выбранным ключевым клиентом.

Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ.

Определение понятия «трудный клиент» и их классификация.

Как известно, причины неудач в построении отношений с клиентурой бывают объективными и субъективными. К последним мы обычно относим провалы именно в коммуникации, в результате которых возникает недопонимание, взаимное раздражение и, как результат, срыв сделки. Наиболее полное и объективное описание причин возникновения в нашем сознании образа «трудного клиента» было опубликовано в 2001 г. американским психологом Джоном Гордоном в его работе «Tough Calls-Selling Strategies to win over your most difficult customers». В этой книге дано наиболее оптимальное определение того, кто же именно является «трудным клиентом». Исходя из постулата о том, что обе участвующие в деловых переговорах стороны имеют свои собственные (и не всегда привлекательные) психологические и физические особенности, трудного клиента можно определить как «человека, который нам (или кому мы) не нравится». Само понятие «трудный клиент» является сугубо субъективным для продавца, ибо один и тот же клиент может быть нами оценен как «трудный», а нашими конкурентами — как «приятный и деловой». За что нас любят люди? Прежде всего, исходя из особенности человеческой психики, как конгруэнтность — нас любят за то, что мы любим их. Прежде всего, на это влияет первое впечатление при встрече, а также содержание предварительно собранной до

этой встречи информации. Именно эти составляющие и создают т. н. «ауру образа» или некий фильтр, через который проходит получаемая при общении информация.

Как пример наличия подобной «ауры образа» можно продемонстрировать опыт, проведенный на факультете психологии одного их американских университетов: группе студентов были предложены 10 абсолютно произвольно выбранных фотографий людей различного возраста и пола и было сказано, что это — маньяки и убийцы, дожидающиеся приведения в исполнение смертного приговора. Также было предложено по фотографиям описать присущие, по мнению студентов, им психологические качества. Большинство ответов были следующего содержания: «Их низкие лбы говорят о склонности к насилию, глубоко посаженные глаза свидетельствуют о скрытности, тонкие губы — о жестокости и злобности и т. п.». Затем те же самые фотографии были предложены другой группе студентов, но в сопровождении истории, что предъявленные фотографии принадлежат группе ученых, создавших сыворотку против вируса Эбола и их в скором будущем ожидает Нобелевская премия. Описания получились такими: «Их высокие лбы говорят о развитой способности мыслить, полные губы — о чувственности и доброте и т. п.». Как видно из этого примера — восприятие зависит от предложенной информации. В общении с клиентом подобная «аура образа» формируется в течение первых 10–14 сек. за счет внешнего вида собеседника (деловой костюм или джинсы), его позы в пространстве (закрытая или открытая), присущей ему мимике, тембру и скорости речи, демонстрации активного слушания.

Если в нашем понимании внешний вид и речь нашего собеседника не совпадают с имеющимся в сознании стереотипом «делового партнера» или «серьезного специалиста», то мы подсознательно, путем «языка тела» начинаем ему это демонстрировать (покровительственный, патерналистский тон речи, демонстрация превосходства путем акцентирования больших пальцев рук, откинутой назад головы, вздернутого подбородка). Язык телодвижений примерно на 2 млн. лет старше второй сигнальной системы (речи) — поэтому люди сначала верят глазам, а уж потом — ушам. В результате демонстрации нашей неприязни к собеседнику, который очень быстро подсознательно начинает ее ощущать, мы не можем достичь договоренности и, виня во всем своего собеседника, нарекаем его «трудным клиентом». Другими словами, именно мы сами чаще всего и создаем для себя этих трудных клиентов. Естественно, что имеется и определенный процент людей с т. н. «трудным характером», который влияет на их взаимоотношения со всеми окружающими, а не только с нами.

Однако, это лишь причина появления в нашем деловом окружении клиентов, с которыми не удается достигнуть договоренности. Что же делать с подобными собеседниками?

Выход только один — такого клиента надо полюбить! Этому может поспособствовать следующая информация:

-суперпродавец знает, что единственно, чем он в состоянии управлять в переговорах — это его чувства и эмоции. Скажите себе: «Я — не жертва плохого характера собеседника, я — хозяин положения!» Даже если контрпартнер вызывает у вас самые негативные эмоции -постарайтесь их контролировать и скрывать: смотрите собеседнику в центр лба («третий глаз»), дышите реже и глубже (только постарайтесь сделать это незаметно, иначе клиент подумает, что сейчас вы начнете его бить), настаивайте на использовании в переговорах объективных критериев (сумма, сроки поставки, характеристики товара), а не выражений «лучше», «хуже», «качественнее»;

-суперпродавец знает, что бессмысленно перевоспитывать клиента. Можно на него обижаться, но гораздо полезнее для бизнеса его понять и простить. Это могут делать только сильные личности;

-20–30 % клиентов — симпатичные люди. Остальные — нормальные люди, но с потрепанными нервами. Трудного клиента никто не любит (в том числе и

конкуренты) — попробуйте полюбить его, и он может стать вашим самым преданным покупателем.

Имеет смысл помнить, что как бы ни был непривлекателен и труден в общении клиент — это всего лишь деньги в такой вот непривлекательной упаковке, и наша задача — эти деньги взять. В противном случае эти деньги достанутся кому-нибудь другому с более устойчивой, по сравнению с нашей, психикой и выдержкой.

Самым надежным способом создания себе «трудных клиентов» является нарушение культуры делового общения. Типичные недостатки в подобном общении заключаются в недооценке клиента (и переоценке себя самого), демонстрации равнодушия к собеседнику и трансакциальном дисбалансе.

Недооценка собеседника и переоценка себя имеет вполне объяснимую психологическую природу — ниже приводится т. н. тест Дэмбо.

«Умный»

85-87% - продавец

«Средний»

«трудный» клиент

«Глупый»

Суть этого теста в том, что на шкале отмечены 3 основных субъективных определения человека (глупый, средний и умный). Медленно поднимаясь по шкале вверх от отметки «глупый», необходимо попросить испытуемого остановиться на уровне, по его мнению, соответствующему его собственным умственным способностям. 87 % опрошенных останавливаются на уровне гораздо выше отметки «средний», но немного не доходя то отметки «умный». В тоже время, если попросить представить себе своего самого трудного клиента и оценить его по шкале Дэмбо — то большинство людей остановится на отметке «средний», а то и между «средний» и «глупый».

Недооценка умственных способностей собеседника ведет в потере интереса к нему и, как следствие — к демонстрации равнодушия. Это может выражаться в вашем отсутствующем виде, частом переспрашивании, невпопад выраженном согласии и т. п. При этом взгляд фокусируется не на собеседнике, а на каких-либо предметах или на участке стены. Подобное поведение очень быстро диагностируется как потеря интереса к теме переговоров (а следовательно, и к собеседнику) и вызывает негативную реакцию. Именно поэтому и требуется владение описанной с первых главах этой книги техникой активного слушания: слушая собеседника, постоянно поддерживать глазной контакт с ним, кивать немного склоненной набок головой (поза внимания), податься вперед, применять вербальные стимуляторы беседы («Это очень интересно!», «Я представляю, что вы при этом чувствовали...», «Правильное решение!», «Вот именно!»).

Используя эту технику, можно вызвать симпатию к себе у собеседника, даже если вы выслушиваете подобную информацию десятый раз в день.

Третьей причиной возникновения недопонимания и разногласий в общении с клиентом является т. н. трансакциальный дисбаланс. Трансакция — это фраза (сообщение), идущее от вас к вашему собеседнику. При отсутствии конфликта, эти трансакции являются параллельными (вопрос-ответ), в конфликте же — пересекающимися ( собеседники спорят). Пересечение трансакций ставит крест и на всем общении в целом.

Обычно существует три основных уровня общения (трансакций). Это «родитель», «взрослый» и «ребенок». Продуктивная беседа может вестись только на одинаковом уровне общения (например «взрослый-взрослый»). В противном случае собеседник будет испытывать выраженный дискомфорт. Никому не понравится, когда с ним разговаривают, как с нашкодившим или несмышленым ребенком (уровень «родитель-ребенок») — немедленно включается механизм «спасения лица» и разумных договоренностей достичь, как правило, уже не удается. В тоже время, заходя к клиенту, не следует вести себя как назойливый и ничтожный проситель (« Я всего лишь на секундочку», «Не волнуйтесь — я тут постою» и т. п.) — уровень «ребенок-взрослый». В этом случае ваш собеседник немедленно займет более психологически выгодную для него позицию «взрослого» или «родителя». Выше уже говорилось об опасности подобной позиции — продавец не является просителем — он предлагает свой товар, который может решить проблемы клиента и хочет за это получить энную сумму денег. Как же избежать этого трансакциального дисбаланса и вести беседу на уровне «взрослый-взрослый»? Для этого, видя, что собеседник пытается занять более выгодную позицию, необходимо как можно быстрее переходить к сути переговоров (объем заказа, цена, скидки, ассортимент и т. п.) — т. е. начать разговор профессионала с профессионалом. На этой позиции

собеседнику будет крайне сложно продолжать демонстрировать свое превосходство (или мизерабельность) и переговоры войдут в конструктивное русло. Ибо, согласитесь, ни должность вашего клиента, ни его возраст или опыт работы не в состоянии повлиять на объективные характеристики и качества предлагаемого вами препарата — таким образом, мы быстро достигнем желаемого для общения уровня «взрослый-взрослый».

Подобное общение с клиентом (помимо логотипа, торговых марок, дизайна продукции) является главным элементом корпоративной культуры Компании. Наша задача-сделать клиента постоянным и лояльным. Для ее решения предлагается следующее:

—при переговорах излучайте уверенность и успех — «аура образа» (одежда, поза, слова-убедители);

—демонстрируйте, что знаете своих постоянных клиентов: обращайтесь к ним по имени, кивайте и улыбайтесь при встрече; покажите, что помните об их предпочтениях (для этого после каждого визита записывайте, что вам удалось узнать — хобби, домашние животные, день рождения клиента, даты его юбилеев и т. п.);

—говорите с клиентом на его языке (используйте те же слова и выражения — например, в разговоре с педиатром желательно чаще употреблять вместо «больные» слово «детишки» — ибо педиатры именно так называют своих пациентов);

—разговаривайте с клиентом, а не только давайте информацию (говорите комплименты, спрашивайте о чем-либо);

—предлагайте дополнительные услуги (например, узнав, что клиент болен — предложите эффективное лекарство или же предложите встретить поезд, на котором клиент приедет из отпуска — эти услуги варьируют в зависимости от давности знакомства, пола клиента и стоимости самих услуг, включая ваше время.

Обобщая все вышесказанное, приводим основные правила делового общения, применение которых обязательно во избежания клонирования для себя «трудных клиентов»:

Человеческое общение, как это ни прискорбно, подчиняется ряду ограничений, — к примеру, сказанные слова передают только 7 % информации, 38 % передается с помощью паралингвистики (скорость, тембр речи) и 55 % — языком телодвижений. Профессор Е. Литвинцева (кафедра психологии Академии народного хозяйства РФ) установила, что человек говорит только 80 % от того, что планировал сказать, воспринимает 70 % от услышанного, понимает 50 % от воспринятого, а запоминает не более 20 % понятого.

Помимо личных встреч с клиентами на визитах и переговорах, нередко мы ведем с ними беседы и по телефону. Известно, что телефонный разговор похож на разговор двух слепых — мы не видим собеседника, однако чутко воспринимаем все нюансы разговора. Поэтому хотелось бы дать несколько советов по этикету делового общения по телефону.

Итак, если звоните вы...

Еще до звонка четко определите для себя его цель (SMART — что именно я хочу продать, в каком количестве и к какому сроку);

Имейте перед собой план предстоящего разговора;

Наилучшее время для деловых звонков — с 10.00 до 12.00 и с 14.00 до 16.00;

Если вас просят перезвонить позже, но не уточняют — когда именно, то можно звонить каждые 15 минут;

Здороваясь, не говорите «Вас беспокоит...» (транскациальный дисбаланс!);

Представьтесь и назовите цель своего звонка (а вдруг ваш собеседник не имеет полномочий решать подобные вопросы?);

Спросите — удобно ли сейчас говорить?

В конце разговора повторите достигнутые договоренности во избежание недопонимания;

Говорите не более 5 минут и первым завершайте беседу по достижении договоренности.

Если звонят вам...

Трубку снимают после третьего звонка (если снимете после первого — похоже, вам просто нечем заняться, если не берете трубку после 4–5 звонка — значит, вы сейчас заняты);

Сняв трубку, представьтесь и поздоровайтесь (например «Сергей Пауков. Добрый день!»);

Говорите четко и внятно;

Говорите коротко и просто (KISS — Keep It Short and Simple);

Не курите, не пейте и не жуйте;

Не раздражайтесь в ответ;

Сразу запишите имя говорящего и фиксируйте результаты разговора;

Умейте тактично прекратить разговор («К сожалению, я не решаю подобные вопросы, так что я сейчас переключу Вас на (имя и должность)»);

При прощании не забудьте комплимент и форму вежливости («Очень приятно было с Вами побеседовать. Надеюсь на скорую встречу»).

Таким образом, соблюдение правил делового и межличностного общения позволяет избежать развития отношений с клиентом, которые можно было бы определить, как «трудные» (т. е. мы ему не нравимся).

В соответствии с классификацией Джона Гордона, трудных клиентов типологически можно разделить на следующие категории:

«ценовымогатель»;

«доброжелатель»;

«жалобщик»;

«бюджетник»;

«друг конкурентов»;

«некомпетентный».

Ниже мы рассмотрим основные моменты визита к этим типам клиентов, наиболее характерные ошибки при общении с ними, стратегию и тактику продаж, а также способы закрытия визитов и заключения сделки.

«Вымогатель»

Как и следует из названия, этот тип клиента характеризуется постоянными попытками сбить цену, добиться дополнительных (к ранее согласованным) скидок и льгот, выпрашивает образцы и другие преференции для себя, причем этот процесс перманентен и не зависит от стажа работы с данным конкретным клиентом.

По опросу, проведенному среди российских торговых представителей в 2006 году, 76 % из них признали наличие на своей территории подобных клиентов, при этом 45 % жаловались на возникающие в работе с ними трудности (для 55 % представителей этот тип клиента проблем не составлял).

Наиболее типичными ошибками в работе представителей были признаны следующие:

-Сосредотачиваясь только на цене, представитель забывает продавать свой товар, не использует конверсию (описание выгод товара исходящих из его характеристик и свойств). Обсуждается только цена вне контекста других преимуществ (например, стоимость разовой покупки препарата vs стоимости курса терапии, сокращение времени пребывания на койке при использовании более дорогостоящих, но и более эффективных препаратов);

-Обсуждение цены ставится первым вопросом в переговорах (после первого вопроса клиента: «А сколько стоит этот препарат?» — представитель тут же начинает дискутировать именно о цене, вместо того, чтобы рассказать об основных отличиях от конкурентов, высокой эффективности или безопасности продукции;

-Теряется время на «ценовымогателях», не являющихся серьезными клиентами: например, попытки сбить цену при возможности закупки всего двух-трех упаковок;

-Представитель излишне доверяет сведениям о ценах и условиях конкурентов, получаемых от «вымогателя» — («А знаете, компания "Герофарм" продает такой же препарат в два раза дешевле!») для избежания подобной ошибки необходимо знать ценовую политику конкурентов или иметь их прайс-лист;

-Недооценка потенциала «ценовымогателя» или отношение к нему, как к назойливой мухе: если имеется возможность крупной закупки — то вопрос цены можно и обсудить (предварительно посоветовавшись с начальством). Нередко «вымогатель» пытается сбить цену по привычке и, не получив согласия, работает на предложенных условиях.

Исходя их описанных ошибок, можно порекомендовать следующее:

никогда не обсуждайте крупный контракт с «вымогателем» по телефону — ваше личное обаяние и навыки коммуникации при личной встрече смогут укрепить вашу позицию;

если вас загнали в угол — не бойтесь взять тайм-аут («Извините, но мне необходимо посоветоваться с начальством. Когда бы мы могли встретиться в следующий раз?»);

не поддавайтесь на каждое требование о снижении цены — иначе этот процесс будет бесконечным. Сразу определите для собеседника границу своих полномочий и возможностей в уступках;

всегда «продавайте» любую уступку в цене: отстаивайте предлагаемый вами вариант сделки (например, заплатить за год вперед или же расширить номенклатуру заказа);

используйте «вымогателя» как источник информации о политике, стратегии и тактике конкурентов (но не стоит доверять ему на 100 %);

не бойтесь отступить от завершения сделки до полного выяснения реального состояния дел — почему этот клиент так настойчиво пытается сбить цену — он просто «вымогатель» или же у его компании возникли реальные проблемы? Возьмите тайм-аут под предлогом необходимости согласовать вопрос с

руководством.

Закрывая визит и завершая сделку с «ценовымогателем», попробуйте найти ценовой компромисс («продайте» уступку) и завершайте сделку (контракт на подпись!) Если этого не удалось и вы сделали определенную ценовую скидку — сразу завершайте сделку! Если же вы говорите твердое «нет!» — завершайте сделку или уходите!

Обычно для опытного сотрудника Компании «ценовымогатель» не является серьезной проблемой — однажды проявив твердость или удачно «продав» просимую скидку, в дальнейшем такой сотрудник избегает вымогательства со стороны клиента ввиду его бесперспективности. Напротив, всякий раз поддаваясь на требования «вымогателя», вы сделаете этот процесс бесконечным, а свою работу — бессмысленной из-за отсутствия прибыли от продаж.

«Доброжелатель»

Под это определение попадают клиенты, которым нравится все, что вы им говорите во время визита, но которые потом ничего не покупают. С ними очень приятно общаться, они ахают и обмирают от характеристик и качеств вашего товара, говорят, что «это именно то, что нам сейчас позарез нужно!». Удовлетворенный и успокоенный представитель уходит от «доброжелателя» в полной уверенности в своем успехе, однако позже он с удивлением узнает, что заказ не был сделан и товар не закуплен. На повторном визите или в телефонном разговоре такой клиент соглашается с тем, что у него возникли временные сложности (финансовые, организационные, юридические и т. п.), однако он все помнит и прямо сейчас (или же в ближайшие дни) закажет ваш товар.

Этот цикл повторяется раз за разом, не принося никаких результатов. Сложность работы с «доброжелателем» в том, что вы не видите перед собой преград, которые

надо было бы преодолевать (сомнения в эффективности или безопасности товара, цена

исервис и прочее, что является причиной возражений или несогласия со стороны клиента). Основной психологической причиной подобного поведения «доброжелателя» является его желание «жить со всеми в мире», не портить ни с кем отношения — ни с вами, ни с вашими конкурентами, доставлять окружающим позитивные эмоции хоть на короткое время (т. к. «дружелюбный» (amiable) социальный тип человека).

Опрос медицинских представителей показал, что 44 % из них отмечали наличие подобных клиентов на своей территории, однако «сложным» общение с ними определили только 37 % сотрудников.

Типичными ошибками в работе с «доброжелателем» являются следующие: Вы путаете отношения с «доброжелателем» с т. н. «личными продажами» (при

которых ваш товар аналогичен по основной массе показателей таковому конкурентов

ипоэтому клиент делает свой выбор по принципу: «он мне более симпатичен»).

«Доброжелателю» симпатичны все и поэтому он также обещает (и чаще всего не делает) и вашим конкурентам — ведь в основе этого лежит психологическая причина (его социальный тип).

Вы считаете, что визит прошел удачно, т. к. не было сопротивления и аргументов «против» — в классификации клиентов в своей карте визита вы даете «доброжелателю» незаслуженно высокую оценку (например, категорию А или статус

3–3, 4–3).

Ошибочно интерпретируете сказанные приятные слова о вас, вашей Компании или вашем товаре как знак согласия и готовности к заключению сделки. В результате этого вы не оговариваете ни временные рамки, ни количество пациентов, которые будут переведены на ваш препарат — и спокойно уходите, сопровождаемые заверениями типа «Я прямо сейчас начну широко назначать этот замечательный препарат!» Рекомендации по работе с «доброжелателем» заключаются в:

—углублении диалога во время визита от простой дружеской беседы до разговора о продаже (сколько, по какой цене, какому количеству потребителей, когда и т. п.);

—осторожном самостоятельном упоминании о возможных противоречиях товара

(«действительно, наш препарат не дешев, однако его эффективность позволяет сделать процесс терапии более экономически выгодным» или «да, препарат «Эссенциале» не нов, однако он доказал свою эффективность на протяжении многих лет на огромном количестве пациентов»). Это необходимо сделать для того, чтобы не давать клиенту повода спорить или не соглашаться с вами (чего он будет стараться избегать, но что и будет являться причиной его несогласия и отсутствия заказа);

—попытке играть с двух сторон — покупателя и продавца. «Доброжелатель» ценит логично изложенную информацию, поэтому хорошим приемом будет т. н. «загибание пальцев» — перечисляя те или иные преимущества товара, представитель загибает пальцы по одному (например: «Что же получит ваш пациент, принимая наш препарат? Первое — быстрое, за 5 минут, исчезновение болевых ощущений; второе — уверенность в отсутствии негативного влияния на органы и системы.» и т. п.);

—Приглашением к вербализации возможных возражений: «Я понимаю, что Вы купите этот товар у нас и вопрос не в доверии, однако я чувствую, что Вы высказали не все свои сомнения. В чем именно я Вас не убедил?».

Стратегия и тактика работы с «доброжелателем» подчиняется трем основным действиям:

Постарайтесь произвести как можно более благоприятное впечатление с помощью комплиментов, логичного изложения материала, демонстрации того, что вы помните о предпочтениях этого клиента — это позволит перетянуть клиента на свою сторону и психологически затруднит ему процесс невыполнения обещаний.

Соберите побольше информации о данном человеке — учтите, что он может уже «сидеть на чемоданах» — «трудные» клиенты перед своим уходом вдруг становятся вдруг «легкими» и со всем соглашаются.

При закрытии визита четко и однозначно определите степень договоренности. А также при закрытии визита к «доброжелателю»:

Будьте прямолинейны и задавайте конкретные вопросы: «Могу я получить заказ?»

«Если Вы получите положительный ответ, то могу я получить заказ?» «Кто еще вовлечен в процесс принятия решения?» «Какому количеству пациентов Вы сможете назначить этот препарат?»

Задайте основной вопрос, определите количественные и временные рамки, выяснитечто необходимо в качестве сервиса) при точном определении времени вашего следующего визита (тем самым устанавливая для клиента предельный срок выполнения взятых на себя обязательств Дойдя до сути вопроса о закупке, дальше ведите себя как на обычном визите

Достигнув выполнения договоренностей, сразу же поинтересуйтесь следующими возможностями (когда снова можно будет оформить заказ, на какое количество и т. п.) Однако, несмотря на то, что опытный продавец делает основной акцент в работе с «доброжелателем» на конкретизации договоренностей, даже это не всегда гарантирует выполнение подобным клиентом ранее обещанного. Поэтому найдите в себе силы справиться с собственным раздражением, когда взлелеянная вами сделка сорвется — постарайтесь использовать все свои каналы информации для того чтобы понять — почему это произошло? Может быть, в процессе ее реализации возник еще кто-то, с кем клиент не хочет портить отношения? Сделки с «доброжелателями» требуют постоянного контроля с вашей стороны для немедленного подключения в случае возникновения осложнений (чем дольше вы не интересуетесь результатами — тем больше шансов на проигрыш). Иногда именно быстрое ваше подключение позволит все исправить — ведь в таких случаях счет идет на часы и минуты!

«Жалобщик» К этому типу можно отнести клиента, который жалуется на все и вся. С первых минут

общения вы узнаете, что перед вами человек, у которого огромный прием неблагодарных пациентов, с которыми ему не дают работать высокооплачиваемые (по сравнению с ним) представители компаний. Эти представители предлагают безумно дорогие препараты, на которые у его бедных пациентов абсолютно нет денег, т. к. правительство принимает грабительские тарифы на ЖКХ и т. п. Жалобы льются рекой, цепляясь одна за другую — в результате создается впечатление надвигающегося апокалипсиса и возникает желание бежать от такого клиента, как от зачумленного. Однако, «жалобщик» — тоже клиент и с ним необходимо работать. К счастью, подобных типусов встречается не много — только каждый третий представитель отметил на своей территории их наличие, тем не менее, более половины (57 %) сотрудников заявили о том, что испытывают сложности в общении с подобным контингентом клиентов.

Типичными ошибками являются следующие:

Во избежание потери времени, вы соглашаетесь с занудой относительно недостатков вашей Компании, вашей продукции и вас самих (по принципу «чем бы дитя не тешилось — лишь бы не плакало»).

Считаете, что эти жалобы являются чистой правдой, в то время как они являются или выражением мироощущения клиента, или же

попыткой быстрее от вас избавиться («Смотрите — какой я несчастный и бедный! Оставьте меня в покое!»).

Соглашаясь с наличием недостатков, вы становитесь чересчур уступчивыми.