РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Следующими составляющими научной статьи являются описание проблемы ( первый абзац) и материалов и методов исследования. На них особо останавливаться не следует, за исключением выделения нескольких цифр, демонстрирующих актуальность проблемы, в первом абзаце работы. После этогов текстах идут результаты исследования и дискуссия( не всегда), затем уже — заключение. В результатах исследования желательно выделить то, что позитивно подчеркивает сказанное ранее (данные в таблицах, графиках и т. п.). – но не более 1-2 предложений! Не стоит подробно пересказывать полученные результаты (только в отношении того, в чем врач выразил сомнение), а также злоупотреблять статистикой (цифры с дробями и процентами могут быть восприняты только в контексте сказанного, тем более что врач и сам может это прочесть глазами). Базисом для квотации при работе с научной статьей является именно раздел, содержащий ее заключение. Поэтому основная подготовка статьи идет именно над этим разделом — перед визитом представителю необходимо выделить маркером основные моменты заключения: «Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения Маалокса в педиатрической практике». Помните, что если выделено слишком много текста, то врач также не будет все читать — выделять стоит только важнейшие положения, не больше 1–2 предложений, подтверждающих сказанное. Перед выбором выделенных мест в той или иной статье желательно посоветоваться с работниками отдела маркетинга, занимающимися данным препаратом: важно, чтобы выделенные места и проистекающие из них умозаключения соответствовали позиционированию препарата и политике Компании в целом.

Как и для предыдущих стадий визита, при квотации исключительно важно наличие диалога с врачом. Поэтому, демонстрируя ту или иную научную работу, надо следить за реакцией врача, задавать вопросы и, главное, внимательно выслушивать ответы.

Квотация, помимо функции убеждения врача, имеет и одну цель: предложение сервиса для клиента, в данном случае научного. Как уже указывалась выше, в настоящее время удачнее всего продаются препараты, образ которых сопровождается какой-либо концепцией, которая, в свою очередь, является одним из видов сервиса ( «Предложение способа иметь здорового и желанного ребенка именно тогда, когда женщина материально и физически к этому готова»). Компания желает утвердить врача в мысли о том, что «..мы здесь всерьез и надолго», поэтому не только продает медикаменты, но и выполняет некую образовательную функцию, развивая и совершенствуя профессиональные навыки клиента (врача).

Имеются некоторые «золотые правила» в отношении научных публикаций:

-представитель должен всегда иметь при себе папку с материалами для квотации

-если статья существует в природе, то ее копия должна быть у представителя;

-представитель должен досконально знать содержание публикации и то, что именно доктор должен из нее запомнить;

-при необходимости статьи должны быть заранее подготовленными ( выделенными) – не выделяются лишь работы, предлагаемые OL;

-если врач заинтересовался стаьей – ее необходимо ему оставить или же принести как можно скорее ( здесь действует принцип «24х2»: если вы принесли обещанное в течении суток ( 24 часа) – это будет высоко оценено, если в течении 2 недель – то это еще более-менее приемлемо, но если срок ожидания составит свыше 2

недель – то это просто оскорбительно!).

Однако, как уже говорилось выше, применение квотации не является необходимым в случае, если врач не высказывает сомнений, соглашается с приведенными доводами, или же наоборот, проявляет безразличие к сказанному. Помимо того, что не стоит зря тратить боеприпасы ( ведь статья – прекрасный повод для третьего-четвертого визита!), все

используемые научные материалы (особенно монографии) также имеют стоимость, поэтому не стоит делать бесполезных подарков за счет Компании.

Как уже говорилось выше, абсолютным показанием для квотации является ситуация, в которой собеседник сомневается в сказанном или же активно возражает. Работа с возражениями нередко занимает большую часть времени первичного визита медицинского представителя и для их преодолений также можно порекомендовать определенные техники работы.

Прежде всего, возражений не стоит бояться – если врач спорит, то он, по крайней мере, вас слушает! Хуже возражений может быть только их полное отсутствие – оно говорит о безразличии собеседника.

Какие же бывают типы возражений? Прежде всего, необходимо выделить т.н. «ложные возражения» - неискренние и несущественные. Они встречаются только в начале визита, на первых минутах общения – как правило, их всего два: «Да я всем поголовно назначаю ваш препарат!» или же «Я назначал это лекарство и все умерли!». Эти возражения направлены на то, чтобы представитель как можно скорее покинул кабинет, ибо врач не желает в сотый раз слушать об очередном «препаратистом препарате». Бороться с ними очень легко – в первом случае достаточно спросить : «А как именно ( или в какой дозировке) Вы всем назначаете наш препарат?», в случае негатива – «Это важная информация и я обязан поставить об этом в известность нашу штаб-квартиру ( FDA, Минздравсоцразвития и т.п.)! Не могли бы Вы уточнить – кто именно умер?». На этом обычно ложные возражения заканчиваются, ибо никто не хочет выглядеть идиотом в глазах окружающих: «Ну, я сейчас не помню, это, может, был и не ваш препарат...».

Помимо ложных, встречаются еще и другие возражения, которые можно подразделить на возражения, вызванные недопониманием или недостатком полученной информации и возражения из-за несоответсвия предлагаемого препарата нуждам врача. Причинами их возникновения в большинстве случаев является следующее:

доктор не получил достаточно информации ( т.к. представитель не спросил о том, что именно интересует собеседника);

несоответствие препарата потребностям врача ( не были выяснены эти самые потребности);

недостаток коммуникативных навыков у представителя ( тихий монотонный голос, отсутствие глазного контакта, использование уменьшительных существительных: «пару минуток», «брошюрка», «статейка» и т.п.);

преувеличение фактов без демонстрации научных доказательств, использование выражений «номер один в мире», «золотой стандарт» и проч.;

недоверие представителю из-за слабого знания последним свойств своих препаратов и аналогичной продукции конкурентов;

личные причины ( несоответствующая одежда, избыток косметики или парфюма). Как видно из перечисленного, в большинстве случаев причиной возражений является сам медицинский представитель и ошибки, им совершаемые. Поэтому, услышав то или иное возражение со стороны клиента, следуйте правилу «три никогда»:

- никогда не перебивайте собеседника ( этого люди друг другу не прощают!); - никогда не подвергайте сомнению обоснованность возражения ( вместо фразы: «Да

кто это Вам сказал такую глупость?!» лучше произнести: «Скажите, а где об этом можно прочитать?»);

- никогда не спорьте с собеседником ( т.е. не ведите «позиционный торг», при котором в качестве аргументом в споре стороны используют выражения «много», «мало», «неэффективно», «небезопасно»: в этом случае желательно выяснить –

« А«много» это, по Вашему, сколько?».

Примером работы с сомнением можно назвать следующий диалог:

Врач: Мне кажется, этот препарат вряд ли будет эффективно действовать все 24 часа в сутки...

Представитель: Если я Вас, Петр Иванович, правильно понял, Ваше сомнение основано на механизме достижения пиковой концентрации препарата к плазме крови? Позвольте представить Вам данные, полученные профессором И.Овчинниковым из Института Питания РАМН, которыми и подтверждаются мои слова...»

Описано восемь правил работы с сомнениями и возражениями клиента:

Внимательно выслушайте возражение;

При ответе на возражение стоит раздражаться и нервничать;

Выясните истринную причину возражения ( уточнение, прояснение);

Самый убедительный ответ на сомнения врача – это его собственный ответ ( дайте ему шанс убедиться в вашей правоте!);

Согласись и отвергни: клиенту нельзя говорить «нет» - необходимо произнести «да, но...» ( смысл будет одинаковым, но воспринимается легче);

Переходите к следующему возражению, только разобравшись с предидущим

Ответив на вопрос и возражение, сделайте краткое резюме: «То есть, мы с Вами убедились, что ...»;

Не стоит погонять дохлую лошадь!

Вкниге замечательного американского гуру продаж Брайана Трэйси («Полное руководство для менеджера по продажам», М., 2004) основной фокус возникающих на визитах возражений по их частоте выглядит следующим образом ( в порядке убывания):

-цена;

-эффективность и безопасность;

-подача материалов о препарате;

-сравнение с конкурентами;

-удобство применения;

-наличие гарантий ( научных данных).

Как мы видим, обсуждение стоимости препарата, чаще всего, является основным возражением со стороны врача – это не существует рационального объяснения: врач сам не потребитель и не покупатель, но зачастую позволяет себе судить об уровне платежеспособности своих пациентов: «Это для моих больных очень дорого!». Помимо этого, существующие государственные программы льготного лекарственного обеспечения населения ( ДЛО, ПЖВЛС и др.) позволяют большому количеству пациентов получать медикаменты и вовсе бесплатно! Однако, возражение по цене остается наиболее часто встречающимся. Для борьбы с ним следует учитывать некоторые факторы: прежде всего, цена – это величина, отражающая степень убежденности покупателя в необходимости данной конкретной покупки – т.е. если пацент знает, что именно от получит в результате приема препарата, то оптическая цена ( на прилавке) становится для него менее значимой. Сама по себе цена, ее величина, значения не имеют: извествно, что в любой покупке имеются два компонента мотивации – эмоциональная и рациональная. Для медикамента рациональными составляющими можно назвать его эффектиность и безопасность – за это покупатель готов заплатить довольно дорого. Все остальные характеристики препарата ( его вкус, цвет и размер упаковки, престижность и прочие) являются эмоциональными компонентами и при покупке ЛС имеют уже вторичное значение ( речь, естественно, не идет о этично рекламируемых БАДах и парафармацевтике). Абсолютно любая цена покажется потребителю черезчур высокой, если при этом не объяснить следующее:

что он с этим товаром может сделать;

для чего именно он ему нужен;

какие преимущества ( USP) он получит, покупая его;

какие его личные потребности от может удовлетворить;

какую пользу лично ему он принесет.

Исходя их этого, предлагается несколько техник борьбы с возражениями по цене:

-способ «сэндвича»: назвав цену, покажите, из чего она состоит, какие преимущества получит пациент ( как слои сэндвича): «За эти деньги Ваши пациенты получат быстрое облегчение симптоматики, исключительную безопасность – препарат разрешен даже беременным и приятный вкус медикамента»:

-способ умножения: покажите экономическое преимущество применения более эффективного ( и дорогого) препарата – за счет большей эффективности сокращается время лечения и, соответственно, необходимое количество упаковок лекарства;

-способ деления: рассчитайте стоимость одного дня лечения – « лечение этим препаратом обойдется Вашим пациентам всего в 9 рублей в сутки, что для них будет экономически выгодным ( ФАБ!)»;

-способ продажи отличий: объясните цену наличием выраженного USP –

«Действительно, препарат недешев, однако, это единственное средство, официально разрешенное к применению с первого триместра беременности, что свидетельствует о его высочайшей безопасности» или «Это единственный препарат этого класса с однократным суточным приемом – т.е. он наиболее удобен для Ваших пациентов»;

- способ «уступка за уступку»: эта техника применяется, в основном, на коммерческих переговорах по принципу «ты-мне, я-тебе»; на визите к врачу она используется в случае, когда врачи выпрашивают образцы: «Иван Иванович, если я выдам Вам два образца препарата, мы сможем говорить о его назначении 10 пациентам в месяц?»

Таким образом, доскональное знание свойств своих препаратов vs таковых у препаратов конкурентов позволит медицинскому представителю успешно бороться с возражениями докторов относительно стоимости вашей продукции. Кстати, в аптеках отношение к цене препарата прямо противоположное: исходя из потребности в увеличении прибыли данной розничной точки продаж, чем выше цена – тем аптеке выгоднее работать с товаром ( но только при обеспечении гарантий спроса и сбыта со стороны производителя).

Отвечая на возражения собеседника, неплохо бы помнить о том, что медицинский представитель – это не Штирлиц и он не обучен скрывать свои чувства и эмоции. Ведь выслушивая возражения в отношении сказанного нами, мы начинаем тихо ненавидеть собеседника ( и это вполне естественно). Тем не менее, наше непряитие и несогласие реже всего выражается вербально – в 7% ( все таки приличные люди!), однако выражение лица и тон голоса выдают нашу возникшую антипатию с головой (55% и 38% соответственно). Поэтому, работая с возражениями, прежде всего следите за выражением своего лица и тоном произносимых вами слов – напомнию, что люди вначале верят глазам и лишь потом

– ушам.

Итак, представив врачу объективные доказательства сказанного, убедив его в истинности своих слов и ответив на все возражения собеседника, представитель переходит к заключительной стадии визита — его закрытию.

ЗАКРЫТИЕ ВИЗИТА

Закрытие — это ключевая стадия визита медицинского представителя к врачу. Она является маркером успешности проведения всех вышеуказанных стадийведь именно на этом этапе визита представитель получает ( или же не получает) то, зачем он пришел к конкретному доктору.

Закрытие логично завершает рассказ о преимуществах препарата, а также является обобщением всего сказанного ранее. Исходя из этого, данная стадия подразделяется на следующие ключевые моменты:

•обобщение сказанного;

•основной вопрос визита;

•установление условий дальнейшего сотрудничества.

Обобщение сказанного — это одна из составляющих любой презентацииведь ваш визит – это презентация, но только для одного человека. Структура любой презентации можеь быть описана следующим правилом: «Скажи, о чем будешь говорить, — говори — объясни, что это ты такое сказал». Если на стадии мотивации представитель сообщает врачу, о чем он будет говорить («Сегодня я хотел бы рассказать о нашем новом препарате...»), на стадиях конверсии и квотации идет непосредственная передача информации, то при закрытии необходимо объяснить, о чем именно шла речь. Поэтому начинать обобщение желательно с фраз:

•«...таким образом...»

•«...следовательно...»

•«...обобщая сказанное...»

После этой фразы желптельно перечислить основные для данного визита преимущества (не характеристики) препарата ( не стоит снова повторять ФАБы). Слово «основные» подчеркивается из-за того, что на первом визите все равно невозможно из-за недостатка времени рассказать все о препарате и, тем паче, все это полностью запомнить. Более того, если визит прошел успешно и данный врач будет посещаем представителем и в дальнейшем, то о чем последний будет говорить в следующий раз? Поэтому заранее следует выбрать для первого визита 2–3 ключевых преимущества ( USP включить обязательно!) и умело их обыграть, используя, в случае необходимости, научную литературу. Именно эти преимущества и должны быть упомянуты в заключении (обобщении) и запомнены собеседником.

Довольно частой ошибкой при составлении обобщения является излишняя громоздкость фраз. При вербальном контакте во время визита, в отличие от письменного изложения или же выступлении на презентации, чаще всего воспринимается не более двух деепричастных оборотов в одном предложении. Поэтому вместо фразы: «Таким образом, исходя из вышеизложенного и апеллируя к приведенным источникам, можно заключить, что препарат Мефоджин является средством, избирательно блокирующим рецепторы, отвечающие за выработку бета-6-лактатдегидрогеназы, что, как подтверждено многочисленными исследованиями, положительно влияет на динамику патологического процесса при кишечной форме муковисцидоза у детей» — можно обобщить так: «Таким образом, наш новый препарат Мефоджин отличается высокой эффективностью и селективностью при лечении детей с кишечной формой муковисцидоза». Первая фраза абсолютно не воспринимама на слух, в то время как вторая может быть запомнена полностью. Другим способом облегчения запоминания обобщения является разбивка фразы на несколько предложений (опять же не изобилующих деепричастными оборотами). Таким образом, обобщение — это обязательный компонент стадии закрытия, квинтэссенция сказанного и субстат для запоминания.

Сделав обобщение сказанного им, предствитель переходит к основному вопросу своего визита — вопросу о том, сможет ли врач назначать предложенный ему препарат.

В отличие от классического вопроса, принятого в странах Западной Европы: «Будете ли Вы прописывать наш препарат?» — в России, принимая во внимание особенности рынка в части практической необязательности выписывания медикаментов н арецептурных бланках, лучше спросить: «Будете ли Вы назначать препарат Х своим пациентам?» Другими словами, представитель выражает свою просьбу врачу рекомендовать его медикамент. Одна из основных ошибок неопытного представителя — отсутствие этого заключительного вопроса, что объясняется психологическими причинами: человек зачастую дискомфортно обратиться с просьбой к другим, из-за подсознательного опасения получить отказ.

Частой ошибкой представителей является формулировка вопроса: «А скольким больным Вы могли бы назначить препарат?» - как правило, нормальный доктор, не имевший опыта работы с данным лекарством, ответит: «Ну, одному-двум назначу...». После этого начинаются тоскливые призывы сотрудника Компании: «А давайте десяти...девяти» ( ведь

унего есть поставленные перед визитом количественные задачи, которые необходимо выполнить! Поэтому, всегда сами предлагайте желаемое для вас количество назначений: «Иван Семенович, одному больному в день можно будет назначить наш препарат? Ну тогда я прийду к Вам через месяц, 17 мая, и мы сможем обсудить Ваш опыт в применении

у20 пациентов? Как откуда 20 – ведь один больной в день – это же 20 в месяц!». При использовании этой техники необходимо быстро считать: 1 больной в день - это 5 в неделю и 20 в месяц; 3 больных в неделю – это 12 в месяц и т.п. Психологически доктору легче согласиться на 1 больного в день, чем сразу на 20 – в месяц!

Стоит помнить, что, в случае визита к врачу или аптеку, обратиться с подобной просьбой (вопросом) абсолютно необходимо: ответ собеседника демонстрирует медицинскому представителю правильность его выбора и качество изложения информации, более того, данная просьба не является личной, она излагается от имени и лица Компании. Ниже я позволю привести цитаты – это высказывания реальных отечественных врачей относительно их практики работы с медицинскими представителями фармацевтических компаний:

-Я знаю, что цель пришедшего ко мне представителя – это бизнес его Компании...

-Обычно я выгоняю представителя, который говорит мне, что я ДОЛЖЕН назначать его препараты...

-Это работа представителя – убедить меня и получить мое согласие...

-Я предпочитаю, чтобы представитель был искреннен, когда просит меня о

поддержке...

Другими словами, все врачи давно уже в курсе – зачем именно к ним приходят медицинские представители и сами ожидают заключительного вопроса о назначении препаратов.

Как уже говорилось выше, критерием успешности сделанного визита является достижение представителем количественных задач, поставленных им себе перед каждым конкретным визитом. Поэтому, не задав клиенту основной вопрос, можно сделать однозначный вывод о том, что визит не удался ( как писал Ричард Саундерс, « если ты не выстрелил, то уж точно промахнулся») – вы должны научиться контролировать свой страх перед возможной ( и, кстати, допускаемой) неудачей – в противном случае, этот страх будет контролировать и вас, и ваш успех. Следовательно, вопрос: «Будете ли Вы рекомендовать наш препарат 2 больным в день?» — является необходимым маркером успешности проведенного визита. В повседневной практике работы медицинского представителя в ответ на данный вопрос редко можно услышать абсолютно категоричный ответ: «Да!». Врачи высказывают категоричное мнение о перспективах работы с лекарством лишь после приобретения собственного опыта. Поэтому, они чаще отвечают: «Хорошо, я попробую, и если мне понравится, то буду применять...» Для первого визита подобный ответ уже является положительным. Однако, только таким ответом удовлетворяться не следует — надо развивать достигнутый успех. Как только врач

выразил согласие применять препарат, необходимо сразу же уточнить, какому количеству больных он сможет порекомендовать этот медикамент? Количество это, в зависомости от свойств, новизны и цены препарата, может быть разным, однако, его должно быть достаточно для составления первичного мнения о препарате. Кроме этого, достаточное число назначений позволяет снизить вероятность наблюдения какого-либо побочного эффекта у единичного пациента (по закону Мэрфи: если теоретически возможен указанный для препарата побочный эффект, то при назначении единичному пациенту он у него и проявится). Опять-таки, на одном-единственном пациенте практически невозможно составить объективное мнение о действии препарата, поэтому представитель должен предложить, как минимум, нескольких больных для подобного тестирования. Для дальнейшего закрепления успеха и перебрасывания «мостика» для последующих визитов, желательно после обещания врача попробовать назначить препарат несколькими больным сказать следующую фразу: «Нам очень важно знать Ваше мнение как специалиста, поэтому я хотел бы обсудить с Вами полученные результаты через две недели. Могу ли я вновь встретиться с Вами 14 декабря?» ( обязательно называйте конкрвтную дату!). Данный прием является психологически выверенным потому, что человеку, если он чтолибо пообещал, морально легче сделать это, чем не делать, тем более, что врачу лично ничего не стоит попробовать применить препарат ( да еще и представитель пообещал это «проконтролировать»). Поэтому, в подавляющем большинстве случаев, врач, пообещав попробовать применить препарат, сделает это (неважно, с каким результатом).

Назначать дату следующей встречи следует с учетом реальной ситуации — с учетом длительности курса лечения или времени, необходимого для достижения видимого эффекта от терапии данным препаратом («Доктор, я зайду через три дня узнать Ваше мнение» — абсурд). Помимо этого, следует принимать во внимание и свой собственный график работы, т. е. сроки, в которые медицинский представитель реально сможет посетить этого врача с учетом общего числа визитов в своем регионе. Обычно это может произойти не раньше, чем через 3–4 недели, однако, в отдельных случаях, а также при общении с OL, следующий визит можно нанести и вне плана, в зависимости от конкретной ситуации. К примеру, если ведущий специалист города или области говорит, что ему удобнее встретиться с представителем тогда-то и во столько-то, то следующий визит к нему надо провести именно в назначенный день.

В мировой практике работы медицинских представителей помимо прямого вопроса «Будете ли Вы рекомендовать (выписывать) наш препарат?» (подобная техника называется «полный вперед»), имеется и ряд других, более сложных техник, требующих хорошей психологической и практической подготовки. Ниже приведено несколько подобных подходов к закрытию визита; довольно удачной является техника «и/или» (другое название — «нельсон» (прием в французской борьбе)): «Доктор, вы будете рекомендовать Тактосин в виде крема или геля?» Подобная постановка вопроса практически не оставляет врачу выбора назначать препарат или нет. Эта техника будет эффективна с врачом-«новатором» при наличии нескольких галенических форм препарата. В аптеке можно спросить заведующую: «Вы закажете на Протеке 10 или 20 упаковок?».

Другая техника — «форма заказа», применяется при работе с дистрибьюторами, аптечными работниками — словом, с теми, кто может сделать заказ на приобретение препарата. При ней после вопроса-обобщения («Вы согласны, что наш препарат Тактосин является средством с гарантированным спросом?») спрашивается:

«Вам достаточно будет 50 упаковок в месяц?» — и после того как контрпартнер ответит: «Да, наверное» — тут же дать ему заранее подготовленный бланк заказа: «Подпишите, пожалуйста, здесь». Опять же, подобная техника требует умения применять психологический прессинг со стороны медицинского представителя в отношении клиента, а также предварительной технической подготовки (заранее выяснить реально возможный размер заказа, предварительно заполнить бланк, иметь свою пишущую ручку —

предлагается подписать именно своей готовой ручкой!). Известно, что большинство людей при виде привлекательной (с их точки зрения) вещи, в первые секунды хотят ее немедленно иметь (эмоциональная составляющая покупки). Однако, спустя какое-то время они начинают более трезво анализировать свои потребности и возможности (цена, наличие истинной необходимости в данном предмете - рациональная составляющая). Данная техника «заказа» основана на психологической эксплуатации «первого порыва» со стороны партнера.

Таким образом, несмотря на разнообразие методик, которые могут быть применены при закрытии визита, основным остается получение конечного результатаобещания врача назначать препарат, что, в свою очередь, дает возможность условиться о следующей встрече.

Получив обещание со стороны доктора и обговорив время и дату слудющего визита, представитель, наконец, отправляется восвояси – при этом стоит избегать т.н. «синдрома Коломбо» ( имеется в виду не столица Шри-Ланки, а герой одноименного телесериала, который у дверей всегда останавливался и заявлял: « А кстати...») – уходя, уходи! Если представитель что-либо забыл ( кроме названия препарата и способа его применения), то он все это расскажет в следующий раз, ведь доктор не знает – что именно хотел расскать ему сотрудник Компании. В противном случае вся терпеливо создаваемая представителем стройная конструкция визита ( мотивация, ФАБы, обобщение) моментально рушатся под ударом всего одной фразыот дверей: «Кстати, я забыл сказать, что препарат селективно действует на альфа-рецепторы».

Если же визит не удался, не стоит впадать в панику ( мы помним, что не бывает стопроцентных попаданий!). В этом случае, поблагодарите доктора за уделенное вам время и, при возможности, попросите его о следующей ауденции.

Выйдя из кабинета, прежде всего, ответьте себе самому на вопрос : «А почему именно визит не удался?» ( ответ «Потому, что доктор-идиот» не принимается), «Что я еще мог сделать для того чтобы убедить этого врача?». Очень важно выяснить – чего именно вам не хватило: знаний, навыков, рекламной и научной поддержки? Если причина в том, что вы были не готовы ответить на определенные вопросы ( или провести сравнение с препаратом конкурентов) – позвоните в офис сотрудникам отдела маркетинга, посоветуйтесь с более опытными коллегами и найдите желаемый ответ, сопроводив его соответствующей визуальной поддержкой. Компания предоставляет своим медицинским представителям возможность ошибаться, они имеют право на ошибку – важно, чтобы сотрудник понимал – в чем именно он ошибся ( помните закон Фелона: «Для того, чтобы учиться на своих ошибках, необходимо сначала понимать, что вы их совершаете»). Человек, увидевший и понявший свою ошибку, скорее всего постарается ее как можно быстрее исправить.

Выйдя из кабинета врача и отдышавшись, медицинский представитель внезапно понимает, что его работа с этим доктором только начинается ( если, конечно, последний не получил «категорию С»), ибо Компания рассчитывает не на единичные эпизоды применения своей продукции, но на длительное и плодотворное ( для обеих сторон) сотрудничество. Окончание визита – это начало партнерства с клиентом и все действия, предпринятые вами после этого визита, будут в дальнейшем работать на вашу репутацию в глазах клиента. Поэтому, если вы что-то пообещали принести доктору или что-либо узнать для него – сделайте это как можно скорее ( по принципу 24 х 2). После визита сразу же сделайте пометки в своей личной карте: данные по врачу, тема состоявшегося разговора, оставленные материалы и гиммики, количественные и временные параметры полученного от доктора обещания. Стоит помнить, что представитель должен быть доступен для своих врачей: он оставляет им свою визитную карточку не просто из-за этикетных соображений, а для того, чтобы оперативно реагировать на все возникающие у нах вопросы и проблемы, связанные с применением препаратов Компании. Давайте посмотрим, что думают и говорят по этому поводу реальные доктора:

-Не всегда представитель может ответить на мой вопрос. Иногда он отвечает: «Я спрошу у своего медицинского директора» - если он делает это и вовремя дает ответ – мне это очень нравится...

-Вот чего я не люблю – это когда представитель что-то обещает и не делает этого вовремя. Тогда я встречаюсь с другими представителями...

-Мне важно, чтобы представитель был для меня доступен: если мне что-то нужно, то я ему звоню. Если же он не перезванивает – что ж, буду искать другого...

-Сервис и доступность медицинского представителя очень важны – если он

быстро приносит мне то, о чем я прошу – то бизес его!...

Следовательно, в понятие «сервис» входит не только владение профессиональными навыкаим продаж или техникой активного слушания, но и доступность представителя для своих клиентов ( которые, кстати, и платят ему зарплату!).

В заключение можно с уверенностью, подтвержденной многолетней практикой, сделать вывод, что профессиональное применение вышеизложенных техник визита к врачу может не только значительно увеличить эффективность работы медицинского представителя, но и существенно повлиять на имидж представляемой им Компании.

ВТОРИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Вторичные (повторные) визиты к клиенту (врачу, провизору или дистрибьютору) являются логическим продолжением работы медицинского представителя, сделанной им на первичном визите. Если целью первого визита является знакомство с клиентом, установление с ним доверительных отношений и ознакомление с основными свойствами препаратов Компании, то вторичный визит предпринимается несколько с другими задачами:

•закрепление конструктивного рабочего контакта с клиентом;

•выяснение мнения врача о применении ранее рекомендованного препарата;

•разъяснение всех возникших у врача сомнений относительно данного препарата;

•предложение расширения сотрудничества, т. е. более активное вовлечение врача в работу с Компанией;

•установление более доверительных отношений с клиентом путем сбора и использования информации о последнем.

Именно вышеизложенные задачи лежат в основе построения тактики вторичного визита к клиенту. Несмотря на внешнюю схожесть структуры первичного и вторичного визитов, тем не менее, имеется ряд отличий, обусловленных необходимостью выполнения данных задач. Прежде всего это временное распределение стадий проведения визита. Ниже схематично приведена так называемая «пирамида продаж» которая демонстрирует необходимое распределение времени в процентах на первичном и вторичном визитах.

Из рисунка следует, что основное внимание на первичном визите уделяется непосредственно препарату, его свойствам, качествам и преимуществам, а также тому, чтобы врач начал рекомендовать препарат Компании. Несколько другая картина наблюдается при временном распределении вторичных визитов – там большую часть времени занимает не описание медикамента, а личные взаимоотношения с доктором.

Для облегчения работы, перед вторичным визитом представитель, прежде всего, должен прочесть свою карту предыдущего визита, «освежить в памяти» имя и отчество врача, его потенциал, тему состоявшегося разговора и количество больных, которым данный доктор пообещал порекомендовать препарат. После этого обязательно следует продумать историю, которая будет излагаться на предстоящем визите (помните, врач не будет слушать одно и то же по нескольку раз — ему это просто не интересно!).

Открытие и приветствие на вторичном визите являются несомненно более легкими, чем тогда, когда представитель впервые посещает врача. Так же как и на первом визите, сначала необходимо представить себя и Компанию, напомнить, о каком препарате шла речь в прошлый раз, напомнить врачу его обещание попробовать рекомендовать препарат. Пример: «Доброе утро, Елена Сергеевна! Я — Андрей Зиновьев, представитель Компании "Рон Пуленк Рорер" — мы с Вами уже встречалисьи Вы мне назначили встречу на