РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

*наличие позитивной информации об эффективности препарата, поступающей к работникам аптеки со стороны потребителей;

*наличие информации о препарате и компании-производителе в справочной литературе (Видаль и т. п.).

Следующей задачей медицинского представителя будет являться контроль над проведением и участие в проводимых Компанией акциях-конкурсах для стимуляции сбыта на производимую продукцию. Виды и формы их весьма разнообразны, однако общими рекомендациями, по данным опроса покупателей и персонала, является следующее:

- конкурсы не должны быть долгосрочными и многоэтапными; - при проведении акции в аптеках гораздо лучше воспринимаются призы из

нелекарственной сферы, а именно: средства личной гигиены (зубная паста, щетка), косметологические средства, мягкие игрушки или минеральная вода); - продажа препарата в специально выделенных под конкурс местах (дисплей) вне общей очереди;

- привлечение консультантов оценивается как весьма эффективное средство продвижения; - обслуживание покупателей рекламируемого препарата без очереди (но только при

договоренности с персоналом аптеки!).

Довольно распространенная форма проведения акции «третья упаковка-бесплатно», при всей своей рациональной привлекательности, не всегда является успешной. Причины этого в том, что иногда у покупателей просто нет необходимости в таком количестве данного лекарственного средства, а также иногда посетитель аптеки может рассматривать подобное предложение как попытку «спихнуть» залежалый товар. Особенно успешной эта акция может быть в случае рекламирования препарата, рекомендованный курс лечения которым составляет именно эти 3 упаковки (антигистаминные средства), при этом информация об этом должна находиться на видном месте или же предоставляться работающим в зале консультантом.

Взаключение этого раздела, посвященного визитам к клиентам различного уровня, хочется отметить, что эффективная, регулярная и правильно организованная работа с ними является дорогой, ведущей к успеху и победе.

Несомненно, что правильность направления этой дороги обеспечивает наличие плана работы с ключевыми клиентами и перспективами. Поэтому после того как была собрана информация и произведен анализ выбранного сегмента рынка, на котором работает Компания, сделаны первичные и последующие визиты и, наконец, клиент был отобран и признан «ключевым», необходимо составить подробную схему планируемой с ним работы. Эта схема или «план работы с ключевым клиентом» является корпоративной формой отчетности и может выглядеть по-разному, однако он должен включать в себя нижеследующие обязательные элементы:

1.Общая информация: название компании, ее адрес, реквизиты и контактные телефоны/факс/E-mail;

- объем продаж в прошлом (за квартал/ за год и т. п.); - планируемые объемы продаж на предстоящий период (квартал/год);

- план визитов (с учетом главных и второстепенных целей расписать даты и задачи для ближайших трех визитов).

2.Финансовые аспекты:

-приемлемый уровень цен для данного клиента;

-уровень и система предоставляемых ему скидок и льгот;

-система оплаты;

-расходы на маркетинг со стороны Компании (стоимость акций, POS и т. п.);

-« возможность товарных скидок (предоставления товара на сумму скидки или т. н. free-goods).

Особенно стоит отметить необходимость согласования всех вышеперечисленных финансовых аспектов с коммерческим отделом Компании.

3. Организация закупок:

-кто является основным поставщиком для данного клиента?

-частота поставок товара Компании (ежеквартально/ежемесячно/револьверные поставки);

-условия оплаты;

-ФИО, должность и контактные телефоны людей, принимающих решения;

-ФИО, должность и контактные телефоны людей, готовящих (визирующих) документы;

-дата ближайшей предстоящей закупки.

В зависимости от рода деятельности Компании, подобный план может (и должен) включать в себя и другие, более подробные подпункты, учитывающие специфику работы, однако основные информационные параметры такого плана остаются неизменными.

Важнейшими требованиями при составлении плана работы с КК являются следующие:

-информация о клиенте должна быть полной, т. е. включать в себя все необходимые сведения, позволяющие в любой момент подтвердить присвоенный ему статус КК;

-информация о клиенте должна быть точной и постоянно обновляться. Нередки случаи, когда из-за происшедшей в компании-клиенте реструктуризации она становится на определенный срок мало дееспособной и требует пересмотра своего статуса — если этого не сделать, то прибыль резко снижается, а риски существенно повышаются;

-вся информация должна быть разборчивой: желательно иметь корпоративно утвержденные и стандартные «карты клиента», где вся собранная информация унифицирована так, чтобы, при необходимости, ей мог воспользоваться любой другой сотрудник Компании ;

-все поставленные в план работы контакты с КК должны преследовать определенные цели;

-эти цели должны быть «умными» — SMART;

-составленный план необходим для целесообразного использования ресурсов Компании, поэтому необходимо отмечать в нем все предложенные КК льготы, подарки и преференции, а также указать средства или материалы, необходимые для работы.

Таким образом, суммируя описанное выше, можно заключить, что количественный анализ работы с ключевыми клиентами включает в себя шесть основных шагов:

1. Выбор КК ( по принципу ди Паретто);

2. Определение приоритетных направлений его развития ( составление индекса стратегического развития клиента);

3. Анализ отношений с КК ;

4. Определение стратегии развития КК; 5. Определение тактики развития КК ( план действий и бюджет);

6. Постановка дальнейших целей по росту и развитию КК.

Во второй части руководства, посвященной работе с КК, мы рассмотрим т. н. качественный анализ работы с ключевым клиентом, элементы конструктивного планирования этой работы и, что весьма важно, критерии определения уровня и качества желаемых партнерских отношений с ним.

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (качественный анализ)

Как уже было упомянуто выше, для работы с КК необходимо проведение не только количественного анализа — т. е. анализа, основанного на объемах закупок, поставленных целях по выполнению плана продаж и прочих показателях, определяемых в цифрах, но и более тонкого и сложного для определения качественного — т. е. поиска параметров, определяющих такие сложные для измерения материи, как сфера межличностных отношений и уровень достигнутого партнерства. Именно поэтому для проведения подобного качественного анализа мы должны совершенно четко дать себе ответы на следующие вопросы:

1. Кто для меня является «ключевым клиентом»?

Ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от должностного положения сотрудника Компании: для медицинского представителя негоспитального отдела фармацевтической компании ключевым клиентом может быть и врач, обеспечивающий в данном ЛПУ значительную и стабильную выписку приоритетных для Компании препаратов или же аптека, лояльная Компании и постоянно закупающая и продающая те же приоритетные препараты. Для сотрудника коммерческого отдела Компании ключевой клиент — это компания (дистрибьютор), наиболее оптимально обеспечивающая спрос товара на определенной территории или же стационар, где осуществляются стабильные и количественно значимые закупки препарата на приоритетной основе в отношении конкурентов. Гораздо более сложным является определение ключевого клиента для сотрудников отдела маркетинга, т. к. зачастую их клиент (называемый Opinion Leader-OL, т. е. человек, способный повлиять на отношение окружающих к определенной продукции Компании) сам не является покупателем и применение к нему количественного принципа ди Паретто невозможно (такими OL для фармацевтических компаний являются как местные ведущие специалисты и научные сотрудники, так и ключевые администраторы ЛПУ или же местных отделов здравоохранения). Поэтому для данной категории клиентов гораздо более приемлем именно качественный анализ имеющихся в данный момент взаимоотношений.

2. Каковы для меня преимущества работы с ними?

Ответ на этот вопрос обычно не вызывает затруднений: преимуществом для любого сотрудника Компании, прежде всего, является выполнение и перевыполнение установленного руководством плана продаж препаратов с наименьшими временными и финансовыми затратами (т. е. с наибольшей прибылью). Естественно, что даже физически гораздо легче выполнить этот план, работая с несколькими лояльным Компании клиентами, способными стабильно делать количественно значимые закупки, чем с большим количеством потенциальных, но мелких, покупателей.

3.В чем перспектива для моего бизнеса при работе с ключевым клиентом?

Перспектива — это стабильный рост продаж и прибыли, с помощью чего возможен захват большей доли имеющегося рынка за счет конкурентов. Также не стоит забывать о таком немаловажном факторе, как позитивная деловая репутация Компании в глазах клиентов. Исходя их качественного анализа, главной задачей Компании в работе с клиентом является не только стать его основным поставщиком товара, но и его взаимозависимым партнером, что невозможно достигнуть без обоюдного доверия.

4.Что данный ключевой клиент хочет от нас?

Помимо основных потребностей различных клиентов (дистибьюторов, розницы, врачей), подробно описанных выше, следует еще раз упомянуть о взаимном доверии, которое достигается, прежде всего, точным выполнением взятых на себя обязательств. Не стоит забывать, что даже в США, в стране с развитой деловой этикой, крупные компании ежегодно теряют до 30 % своих клиентов именно из-за неудовлетворительного сервиса. Поэтому соблюдение описанного выше принципа «24 х 2» (если выполнил обещанное за 24 часа — получишь высокую оценку клиента, если за 2 недели — удовлетворительную, если не выполняешь обещанного более чем 2 недели — это оскорбительно для клиента) является непременным требованием для сотрудника Компании со стороны любого, а тем более ключевого, клиента.

5. Какими навыками необходимо владеть для успешной работы с ключевыми клиентами?

-Навыками профессиональных продаж — это поможет как грамотно спланировать цели визита, оценить реальные нужды каждого конкретного клиента, так и выбрать оптимальный способ презентации своего препарата или услуги (конверсия), привести убедительные для данной категории клиента доказательства (квотация), получить желаемые обязательства с его стороны (закрытие);

-Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей;

-Навыками управления людьми — нередко для выполнения обязательств перед клиентом возникает необходимость работы в команде как с другими сотрудниками Компании (проведение конференций и симпозиумов), так и с персоналом клиента (совместная работа на выставках, проведение акций в точках розничных продаж);

-Навыками лоббирования и анализа — они необходимы для правильной оценки ситуации как на локальном рынке в целом, так и в компании самого клиента. Четкое представление о реальной ситуации внутри этой компании или в определенном ЛПУ (кто на самом деле принимает решения, какова стабильность положения того или иного чиновника, как проходят документы и по каким инстанциям и т. п.) позволяет своевременно начинать работу именно с необходимым в данной ситуации человеком;

-Коммерческими навыками — в данном случае подразумевается владение информацией об условиях продаж и скидок, ценовой политике Компании, способе и времени поставок товара и т. п.;

-Тактичностью и дипломатичностью: особенно важным для поддержания высокой репутации Компании является соблюдение ее сотрудниками правил делового этикета (в первую очередь — правил ношения делового костюма), а также способностью чувствовать ситуацию в общении с клиентом, не быть назойливым и бестактным. К сожалению, в отличие от всех перечисленных выше навыков именно тактичности невозможно научиться во время тренингов и поэтому это качество сотрудника является особенно ценным в работе как внутри самой Компании, так и с ее клиентурой.

Переходя непосредственно к критериям качественного анализа клиента, хотелось бы отметить определенную субъективность подобной оценки (зависящую от стажа и опыта работы медицинского представителя, типа бизнеса (Rx, OTC и т. п.) — в

противоположность анализу количественному. Тем не менее, рядом исследователей были предложены определенные параметры, используя которые, мы можем составить для себя представление о значимости того или иного клиента. В основе одного из таких методов лежит степень оценки привлекательности клиента для Компании, а также оценка позиции Компании в бизнесе данного клиента. При применении этого метода проводится балльная оценка (0,1,2 балла) определенных значимых факторов как предложено ниже.

Факторы, определяющие привлекательность клиента

Согласно данной методике, клиент считается привлекательным для Компании при сумме от 12 баллов (включительно) и выше. Помимо привлекательности клиента нам необходимо определить и позицию самой Компании в бизнесе этого клиента. Принцип определения тот же — проводится оценка по балльной системе.

Факторы, определяющие позицию Компании в бизнесе клиента

Исходя из экспертных рекомендаций, позиция Компании в бизнесе клиента считается удачной при сумме балов от 8 и выше. Рассмотренный в таблицах пример показывает довольно высокую привлекательность клиента и, несомненно, удачную позицию Компании в бизнесе данного клиента.

При использовании подобного метода оценки следует помнить, что:

Не требуется 100 % точности данных;

Клиент считается привлекательным при сумме баллов от 12 и выше;

Позиция Компании сильна при сумме баллов от 8 и выше;

Необходимо производить переоценку этих параметров не реже 1 раза в 2 года:

При отсутствии достоверных данных следует применять наиболее оптимистичные прогнозы;

Необходимо избегать дублирования сходных факторов оценки.

Определение позиции, в первую очередь, необходимо нам для разработки стратегии развития данного клиента, для того, чтобы понять — а что же делать с ним дальше? С этой целью применяется т. н. «бельгийская модель» анализа позиции. Ее суть — применение определенного матрикса (алгоритма) действий в различных ситуациях. Бельгийская модель универсальна для любого вида коммерческой деятельности и представляет собой таблицу, показанную ниже.

Анализ позиции и стратегии развития КК ( 1 этап)

Определив положение, которое занимает Компания по отношению к желаемому клиенту, мы можем определить пути стратегического развития нашего сотрудничества, экстраполировав это положение в рекомендуемый матрикс.

Анализ позиции и стратегии развития КК ( 2 этап)

клиента;

-Укреплять контакты;

-Проявлять проавтивность действий

Вводить прямой маркетинг;

Снижать интенсивность контактов;

Произвести смену дистрибьютора;

Снижать затраты на сервис клиента;

Минимизировать все затраты;

Проявлять реактивность действий

Из изображенного следует, что развивающие (затратные) стратегии мы применяем в случае оценки позиции Компании (ПК) как «сильная» и «средняя» при высокой и средней привлекательности клиента. Сущность развития стратегического партнерства состоит в создании взаимовыгодных и взаимозависимых конструктивных отношений, которые могут проявляться в работе совместных проектных команд (совместное продвижение препарата компанией-производителем и дистрибьютором), проведении совместного долгосрочного планирования, произведения инвестиций в клиента (например, предоставление части рабочего времени представителей Компании для работы в интересах дистрибьютора или аптеки-партнера: распространение представителями информации (лифлетов, прайс-листов и т. п.) о партнере, о проводимых им акциях; покупка оборудования для совместного производства (например, станков для блистирования препаратов Компании на производственных площадях клиента); предоставление информационного (компьютеры) и другого оборудования за счет Компании). Одновременно с этим проводится атака на конкурентов Компании — компании-партнеру предоставляются дополнительные скидки и льготы с целью увеличения доли Компании в бизнесе клиента и получения статуса основного поставщика данной продукции или данного класса препаратов. Вне фармацевтического бизнеса существует также механизм предоставления т. н. «франшизы» (franchise) — предоставление Компанией оборудования, торговой марки, маркетинговой поддержки и обучения персонала партнера на определенных эксклюзивных условиях (например, сеть ресторанов McDonalds, Bitburger и т. п.). Тем не менее, в последний год этот механизм начинает применяться и при создании аптечных сетей ( например, предоставление франшизы аптечной сетью Протека – «Ригла»). Одновременно с этим необходимо производить улучшение сервиса для данного клиента — предоставление свежей научной

ирекламной информации, проведение обучения персонала клиента за счет Компании (например, проведение обучающих семинаров для персонала по продукции Компании, навыкам розничной продажи, мерчандайзингу, управлению персоналом и т. п.). В ряде случаев, для улучшения сервиса, можно и нужно предложить то, чего не могут предоставить конкуренты Компании — примером этого служит имевшая место в Москве ситуация, при которой все дистрибьюторы производили доставку препаратов в аптеки своим транспортом в течение всей недели за исключением субботы — в этот день аптеки были вынуждены использовать свои транспортные средства, а это было для них неудобно

иневыгодно. Следует также упомянуть, что уровень цен и скидок для розничных точек продажи медикаментов в тот момент на рынке был примерно одинаков. Подобная

ситуация паритета среди дистрибьюторов сохранялась до тех пор, пока одна из компаний не объявила о предоставлении бесплатной субботней доставки своим контрпартнерам — это сразу же привело к переделу рынка за счет ухода аптек к этой компании-новатору.

Именно использование этой эксклюзивной на тот момент услуги позволило предложившей данную услугу компании-дистрибьютеру существенно повысить свою долю в бизнесе партнеров. Этот эксклюзив называется USP (unique selling point — уникальное свойство товара или услуги) — цель его применения: сделать товар Компании более привлекательным и узнаваемым для ее целевого рынка, обеспечить его т. н. «добавленной стоимостью» (дополнительной привлекательностью) по сравнению с конкурентами.

Не секрет, что одной из особенностей ведения бизнеса на постсоветском пространстве является сильное влияние личных отношений — т. н. связей. В условиях нестабильных правил игры на рынке именно этот фактор зачастую определяет степень привлекательности Компании или же дистрибьютора — люди предпочитают иметь дело с партнерами, которых они знают лично и которым доверяют. Следовательно, улучшение и укрепление взаимоотношений (в том числе и персональных) между партнерами является одним из стратегических направлений в развитии ключевого клиента или же ключевой перспективы. Тактической же реализацией этого может служить проведение совместных деловых и рекреационных мероприятий с участием как высшего руководства компанииклиента, так и всего персонала этой компании (например — совместная поездка на теплоходе, в программу которой входит как проведение семинара по продукции Компании, так и организация отдыха: шашлыков, викторин с призами и т. п.). Немалое значение имеет и организация менее бюджетоемких мероприятий: совместное чаепитие с тортом после фармкружка в аптеке или отделении стационара, предоставление бесплатных билетов для посещения концерта совместно с представителем Компании и другие подобные действия, стоящие недорого, но позволяющие обеспечить простое человеческое общение персонала Компании со своими партнерами. В качестве рекомендации по проведению таких мероприятий хотелось бы отметить следующее: если вы планируете совместное с руководством компании-партнера посещение ресторана, то приглашать на него желательно только людей, находящихся на одной иерархической ступени (занимающих одинаковую позицию) — это позволит последним чувствовать себя менее скованно и обсуждать более широкий спектр вопросов, чем в присутствии своих подчиненных. Необходимыми и обязательными условиями для укрепления контактов с КК или КП являются следующие.

-Постоянство. Люди крайне негативно относятся к заявленным и не выполненным обещаниям. При разработке совместных действий партнеры ожидают друг от друга точного и постоянного выполнения взятых на себя обязательств. Вряд ли можно рассчитывать на надежное партнерство в случае, когда Компания поработав какое-то время с клиентом, вдруг переметнется к его конкурентам, а спустя некоторое время опять предложит ему свои услуги. Ветреность не поощряется ни в личной жизни, ни в деловых отношениях — она создает ощущение нестабильности и неуверенности в партнерах, что является гарантированным способом самоубийства для Компании;

-Конструктивность и взаимовыгодность. Естественным для продавца является желание продать подороже, а для покупателя — купить подешевле. Бизнес есть бизнес, и поэтому каждый из партнеров хочет создать отношения, которые обеспечивали бы ему свою долю прибыли. Недопустимо, когда один из партнеров (чаще — дистрибьютор) начинает постоянно требовать все новых и новых уступок и заранее не оговоренных скидок, т. е. применяет шантаж. Конечно, самая лучшая на свете работа — это должность Деда Мороза, которого все любят и ждут, т. к. он постоянно безвозмездно раздает подарки. Однако медицинский представитель Компании не является сотрудником благотворительного фонда и его зарплата (страховка, машина, премия) зависит от размера прибыли, которую приносит Компании его деятельность. Также следует учитывать, что

среди бизнесменов имеется определенный процент т. н. «ценовымогателей» — людей, которые постоянно просят снизить для них цены (зачастую они делают это «на всякий случай — а вдруг удастся?») — это просто черта их натуры. Представитель Компании, работающий с таким клиентом, не должен поддаваться на постоянные просьбы о дополнительных преференциях — иначе рано или поздно потеряется смысл сотрудничества с этим клиентом — т. е. получение прибыли. Все уступки надо продавать! В ответ на просьбу о дополнительном снижении цены следует выяснить — что Компания получит взамен и торговаться (попросить сделать оплату сразу за полгода, предоставить дополнительные витринные пространства для продукции Компании, включить в номенклатуру заказа неходовые или рискованные позиции (например, только что появившийся и еще «нераскрученный» препарат). Только соблюдение принципа «ты-мне, я-тебе» сделает сотрудничество взаимовыгодным и конструктивным.

- Конфиденциальность. Следует помнить, что в условиях современной выраженной конкурентной борьбы каждая удачная стратегическая или тактическая находка немедленно будет копироваться вашими противниками. Это относится не только к удачным экземплярам визуальной поддержки (т. н. POS), но и к условиям и способам продажи и продвижения продукции Компании. Рано или поздно все тайное становится явным, но чем дольше ваше USP будет тайным, чем больше вы сможете использовать свое найденное конкурентное преимущество — тем больше будет полученная Компанией прибыль и выше ее репутация. Как бы ни хотелось поделиться с окружающими своими успехами — следует помнить о коммерческой тайне. Другой важной причиной соблюдения конфиденциальности отношений между Компанией и ее клиентами (особенно это относится к т. н. Opinion Leaders (OL) — персоналиям, которые в силу своего служебного положения или же личного авторитета способны пролоббировать интересы Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу /общение с этим контингентом клиентуры.

Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов.

Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера – это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией