Глава 1. Теоретические предпосылки исследования

1. Анализ успешныхIt-проектов

В 2012 году Бент Фливбьерг и Александер Будзиер провели исследование данных об IT-проектах, целью которого было получить статистику об успешности проектов в целом, а также по отдельным отраслям, и выявить основные причины, по которым проект мог оказаться незавершенным и потерпеть крах. В ходе исследования были проанализированы данные о более чем 1300IT-проектах, большинство из которых были проведены в США. Оказалось, что подавляющее большинство проектов были успешными, а их фактический бюджет не превышал запланированный более, чем на 25%[1].

Но из всех типов проектов, которые были затронуты в исследовании, особенно выделялись те, которые осуществлялись в государственном секторе. По статистике в среднем каждый шестой проект, связанный с этой сферой, превышал первоначально запланированный бюджет более, чем на 25%. Такие проекты были названы черными лебедямиза их разительное отличие от остальных. Получается, что проведение проектов в государственном секторе схоже с игрой в русскую рулетку: в каждом шестом случае руководство настолько теряет контроль над проектом, что он не просто может быть отменен, а приведет к полной потере репутации и ликвидации компании.

Другой крайностью отклонений от планируемых показателей проекта было сокращение бюджета заказчиком. Почти половина проектов, связанных с государственным сектором, лишилась 75% финансирования. Очевидно, далеко не все проекты были закончены в таких условиях, а те, что все же завершились, вынуждены были идти на сокращение объемов работ или их качества.

Данная статистика приведена для США, но подобные тренды прослеживаются и в России[2], поэтому описываемая проблема актуальна и для нашей страны. Значительная часть от всех проектов, проводимых компанией ЗАО «КРОК инкорпорейтед», относится к государственному сектору, что несет за собой риск столкнуться с проектом, который впоследствии окажется черным лебедем или же лишится крупной доли финансирования.

2. Возможные причины невыполнения проектов

Найденные негативные сценарии развития проектов вызвали интерес к причинам их возникновения и послужили началом для поиска возможностей по избеганию таких ситуаций. Эксперты выделяют две основных причины, по которым проект может быть не закончен или ожидания от проекта могут не совпасть с действительностью.

Первая причина – это так называемый супер-риск[3]. Прежде, чем перейти к понятию супер-риска, необходимо подробно рассмотреть связные с ним понятия риска и неопределенности. Риск наступает в тот момент, когда лицо, принимающее решения, точно знает, какие варианты развития событий возможны и с какой вероятностью каждый из них наступает в случае выбора того или иного решения. Наиболее классическим примером риска является назначение цены страховки. При рассмотрении заявление на страхование ответственный от страховой компании имеет доступ к большому объему данных, связанных с несчастными случаями, а также данным самого потенциального клиента. Ответственный сопоставляет одни данные с другими и рассчитывает, с какой вероятностью для данного клиента наступит определенный несчастный случай. Зная эту вероятность, он может назначить справедливую цену за страховку, чтобы страховая компания могла получить прибыль и в то же время клиент имел бы гарантии своей защищенности. Неопределенность наступает в тот момент, когда лицо, принимающее решение, не знает и не может просчитать всех возможных вариантов последствий его решения и/или вероятностей наступления каждого из случаев. Одним из примеров неопределенности является решение об увольнении по собственному желанию. Человек, решивший пойти на такой шаг, имеет лишь приблизительные оценки того, насколько он востребован на рынке труда и как скоро сможет найти работу. Таким образом, он не может сказать точную вероятность того, что он найдет новую работу за условленный срок. Супер-риск наступает в том случае, если лицо, принимающее решение, выдает неопределенность за риск. Другими словами, если человек предполагает, что ему известно все о последствии его выбора и он может с математической точностью доказать верность его решения, но на самом деле он не располагает такими данными или его данные ошибочны, то можно сказать, что он идет на супер-риск. Опасность супер-риска заключается в том, что есть большая вероятность столкнуться с проблемами, которые даже не были рассмотрены при принятии решения, а значит на них нет выработанной стратегии реагирования. Достичь успеха в таких условиях будет крайне затруднительно, и статистика это подтверждает. Согласно выводам Бента Фливбьерга и Александера Будзиера супер-риск, т.е. ошибочный подход к определению окружения, в котором проводится проект, и неверные заключения насчет возможных отклонений от плана, является наиболее распространенной причиной незавершенности проекта.

Вторая частая причина – оптимистическое предубеждение[4]. Изначально этим термином называли только отношение человека к собственным рискам по сравнению с рисками других людей, а также его способностям на фоне умений остальных. Предубеждение заключается в том, что люди склонны оценивать себя выше среднестатистического человека, а связанные с собой риски, наоборот, недооценивать. Например, согласно опросу, на одной фабрике, 42% инженеров были убеждены, что входят в 5% наиболее квалифицированных инженеров компании[5]. Со временем этот термин стал использоваться и в деловом общении. В отношении управления проектами оптимистическое предубеждение означает сознательное или несознательное игнорирование некоторых рисков проекта (например, могут оцениваться только внутренние риски компании и не рассматриваться риски, связанные с компанией-заказчиком). Халатное отношение к подсчету рисковых ситуаций и убежденность в невозможности нежелательного сценария может привести к тому, что в момент наступления негативного развития событий проектная команда оказывается неготовой к ней и не может оперативно отреагировать. Как следствие, падает эффективность проекта, растет его стоимость, а возможно ставится под вопрос успешность всего проекта.

Информационные системы позволяют добиться минимизации обеих причин, но это возможно лишь при грамотном построении процесса управления проектами. Именно эти две причины должны быть проанализированы в первую очередь при оценке эффективности управления проектами в компании. Если существующий процесс не прорабатывает описанные риски должным образом, то предлагаемые изменения должны устранить (или минимизировать) эти риски в обязательном порядке.