Матрица распределения функций

Бизнес-процесс	Исполнители
	Руководитель проекта	Инженер-технолог	дизайнер	бухгалтер
1. Производство	Р	Р	и
2. Поставка Формирование партии				И
3. Оформление док-тов				И
4. Доставка				РИ
5. Выбор места для товара				РИ
6. Установка цены	р			р
7. Размещение				РИ
1. Встреча покупателя	р			РИ
2. Выяснение запроса	и			РИ
3. Рассказ о товаре		и	и	РИ
4. Ответы на вопросы			и
5. Помощь в выборе			и
6. Доставка со склада				РИ
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар				Р
8. Оформление заказа				ир
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен)				р
10. Передача покупки на кассу				р
11. Оформление покупки				р
12. Выдача дисконтных карт				ри
13. Упаковка покупки				и
14. Предложение доставки покупки			р	РИ
15. Оформление доставки				РИ
16. Доставка покупки				РИ

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов²¹

Мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис.6. Схема бизнес-процесса производства и реализации корпоративных подарков

Рис. 7. Схема бизнес-процесса «Продажа ДЭС блок-модульного оборудования»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Таким образом, в ООО «ЭниЛакшери» наиболее эффективным является целеполагающий подход, который позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Чтобы успешнее провести команду через этот этап развития, мы:

- определили членов команды;

- дали команде четкую цель;

- предоставили команде информацию, необходимую для начала работы;

- вовлеелкли членов команды в обсуждение и разработку планов,

- уточнили роли и определение способов совместной работы;

- наладили неформальное общение за пределами работы.

- решили вопросы власти и полномочий;

- выработали процедуру принятия решений;

- адаптировали роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

Так, основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.

Трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов.

К окончанию проекта эффективность его выполнения возросла.

Расформирование команды целесообразно произвести постепенно по окончании проекта в целом.

На заключительной фазе жизненного цикла проекта особое внимание следует уделять эмоциональному состоянию членов проектной команды, а процедура расформирования должна быть проведена максимально бережно. Каждому члену команды необходима объективная оценка его деятельности. Люди должны видеть результаты своих усилий и ощущать удовлетворение от проделанной работы.