2.2. Резюме проекта

Таблица 5

Проект по разработке дизайна корпоративных подарков для ООО «Лейла»

Название проекта	Дизайн корпоративных подарков
Тип проекта	Создание нового магазина «Bibelots»
Предприятие	ООО «ЭниЛакшери»
Регион	Г. Москва, ул. Оренбурская, д. 5
Начало проекта	март- апрель 2011 года
Длительность проекта	краткосрочный
Участники проекта	Руководитель проекта, инженер, дизайнер, бухгалтер
Контакты	Тел. (39169) 3-71-43 e-mail: investgrant@rambler.ru
Необходимое финансирование	765 191 рубль 00 копеек
На финансирование	Оплата за техническую документацию Оплата товара Оплата доставки товара Оборудование точки + оформление торговой площади (фирменный стиль) Арендная плата Канцелярия Оргтехника Заработная плата в первый месяц работы
Рентабельность проекта	63,50%
Период окупаемости	20 дней

2.3. Сетовая модель проекта

Календарный план – это проектно – технологический документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их последовательную взаимосвязь, сроки выполнения, продолжительность, исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ. Общая задача календарного планирования – это расписание работ, при котором целевая функция задачи при соблюдении всех условии достигнет экстремального значения.

Необходимое для составления календарного плана.

1. Перечень и характеристика работ.

2. Продолжительность работ.

3. Взаимосвязь между работами.

4. Определение время доступности всех видов ресурсов.

Для того чтобы определить продолжительность работ необходимо:

1. Определить трудоемкость работ – это действительное количество времени затраченное на работу (если будет выполнять один человек в течение дня).

2. Количество исполнителей.

3. Производственное оборудование.

4. Доступность ресурса.

5. Эффективность использования рабочего времени.

6. Чистое время задержки.

Представим особенности управления временем реализации проекта

Таблица 6

Примерная схема реализации проекта

Код для потсроения диаграммы ганта	№ п/п	Характеристика работы
А	1	Сбор информации для дизайн-проекта
В	2	Составление списка оборудования необходимого для данной операции
С	3	Сбор информации о необходимом материалов
D	4	Расчет
F	5	Определение наилучшего варианта дизайна
G	6	Диагностика ситуации
H	7	Заключение договора
I	8	Оплата заказа
J	9	Приобретение материалов
К	10	Доставка
L	11	Сбор информации
M	12	Заключение договора
N	13	Оплата
P	14	Создание продукта
Q	15	Предоставление заказчику

Для планирования затрат Проекта целесообразно составить графики расходования средств. Для осуществления контроля за расходованием может быть использован метод критического пути CРМ (Critical Path Method). Этот метод используется для планирования, оперативного управления и контроля за реализацией проектов. Он может быть использован для ответа на следующие вопросы:

- сколько времени потребуется на выполнение всего проекта;

- в какие сроки должны начинаться и заканчиваться отдельные работы;

- какие работы лежат на критическом пути и должны быть выполнены в точно указанные сроки;

- каков резерв времени для работ, не лежащих на критическом пути;

- каков объем финансирования и график расхода средств на выполнение отдельных работ.

Одной из важных целей этого метода является то, что затраты на реализуемый проект соответствовали бы принятой смете. Составление сметы расходов на реализацию проекта обычно предполагает выявление всех затрат на проект, а затем разработку или прогнозирование распределения этих затрат во времени в ходе выполнения проекта. На различных стадиях выполнения проекта сложившиеся затраты могут сравниваться с планируемыми или сметными. Если фактические затраты превышают планируемые, то могут быть предприняты необходимые действия, направленные на приведение фактической суммы затрат на проект в соответствие с планируемыми.

По сетевому графику можно построить график (диаграмму) Ганта, который является наглядным изображением имеющегося наличия резерва времени для каждой из работ проекта. Совершаемая работа изображается горизонтальным отрезком с длиной, соответствующей времени выполнения работы в установленном масштабе. Начало каждой работы совпадает с ранним сроком свершения ее начального события.

Таблица 7

№ п/п	Последующие работы (индекс - i)	Предш. работы (индекс - j)	Продолжит.. (ti)	Ci	ESi	EFi	LSi	LFi	Ri	Ci/ti
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	А	-	3	3,2	0	3	2	5	2	1,1
2	В	-	2	1,9	0	2	2	4	2	1,0
3	С	-	4	3,5	0	4	0	4	0	0,9
4	D	A	4	4,1	3	7	5	9	2	1,0
5	F	В	3	4	2	5	4	7	2	1,3
6	G	В	4	4,8	2	6	8	12	6	1,2
7	H	В	3	2,5	2	5	5	8	3	0,8
8	I	С	4	6,2	4	8	4	8	0	1,6
9	J	F	2	2	5	7	7	9	2	1,0
10	К	D,J	3	3,5	7	10	9	12	2	1,2
11	L	H,I	4	5	8	12	8	12	0	1,3
12	M	Н,I	5	5,2	8	13	13	18	5	1,0
13	N	К, G, L	3	4,3	12	15	12	15	0	1,4
14	P	N	3	1,9	15	18	15	18	0	0,6
15	Q	Р,М	2	2,5	18	20	18	20	0	1,2

Рис. 2 Сетевой график реализации проекта

Диаграмма Ганта для разрабатываемого проекта представлена на рисунке 4.2. Исходными данными для ее построения послужил сетевой график (рис.4.1). Критический путь представлен горизонтальной прямой, включающей работы

C, I, L, N, P, Q, суммарная протяженность выполнения которых равна 20 дням. После чего строятся графики наиболее ранних и наиболее поздних начал и завершений каждого вида работ и определяются помесячные и суммарные затраты всех работ для этих графиков.

Распишем сметные затраты за каждый месяц ∑₁ и сметные затраты на данный момент времени ∑₂ для наиболее ранних (табл. 3.4)и поздних (табл.3.5)сроков начал и завершений каждого вида работ, а также построим график области возможных смет на проект (рис. 2). Эти вычисления помогут нам вскрыть внутренние резервы для получения прибыли от финансовой деятельности, получаемой от вложения в банк под проценты временно освободившихся средств.

Рис.3. Диаграмма Ганта.

Табл.19

Таблица 8

Сметные затраты для графика с наиболее ранними сроками начала работ (млн. руб.).

Работа	месяцы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
A	1,1	1,1	1,1
B	1	1
C	0,9	0,9	0,9	0,9
D				1	1	1	1
F			1,3	1,3	1,3
G			1,2	1,2	1,2	1,2
H			0,8	0,8	0,8
I					1,6	1,6	1,6	1,6
J						1	1
K								1,2	1,21,2	1,2
L									1,3	1,3	1,31,3	1,3
M									1	1	1	1	1
N													1,4	1,4	1,4
P																0.6	0.6	0.6
Q																			1.2	1.2
1 за 1 месяц	3	3	5,3	5,2	5,9	4,8	3,6	2,8	3,5	3,5	2,3	2,3	2.4	1,4	1,4	0,6	0,6	0,6	1,2	1,2
2 на данный период	3	6	11.3	16.5	22.4	27.2	30.8	33.6	37.1	40.6	42.9	45.2	47.6	49	50.4	51	51.6	52.2	53.4	54.6

Таблица 9

Сметные затраты для графика с наиболее поздними сроками начала работ (млн. руб.).

Работа	Месяцы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
A			1,1	1,1	1,1
B			1	1
C	0,9	0,9	0,9	0,9
D						1	1	1	1
F					1,3	1,3	1,3
G									1,2	1,2	1,2	1,2
H						0,8	0,8	0,8
I					1,6	1,6	1,6	1,6
J								1	1
K										1,2	1,2	1,21,2
L									1,3	1,3	1,31,3	1,3
M														1	1	1	1	1
N													1,4	1,4	1,4
P																0.6	0.6	0.6
Q																			1.2	1.2
1 за 1 месяц	0.9	0,9	3	3	4	4,7	4,7	4,4	4.5	3,7	3,7	3,7	1.4	2,4	2,4	1,6	1,6	1,6	1,2	1,2
2 на данный период	0.9	1.8	4.8	7.8	11.8	16.5	21.2	23.6	31	33.8	37.5	41.2	42.6	45	47.4	49	50.6	52.2	53.4	54.6

Используя данные таблиц, построим график расходования средств (рис.4).Рис. 4. График расходования средств

Определим внутренние резервы финансирования проекта путем нахождения разницы (=¹ ран. сроки - ¹ позд. сроки) между суммарными месячными затратами по наиболее ранним (¹ ран. сроки) и наиболее поздним срокам (¹ позд. сроки) начал и завершения работ. Положительная разность вкладывается под проценты в банк, отрицательная - ­­снимается для финансирования текущих работ.