Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в управлении проектами

1.1 Понятие ксуп

Абсолютное большинство компаний ведет проектную деятельность. Даже если менеджмент никак не формализует ее, она есть: изменение системы мотивации — проект, поиск нового офиса — проект. Такие события случаются в жизни каждой компании, хотя не все осознают их, как проекты. Из того, что во всех компаниях есть проекты, можно сделать вывод, что в каждой фирме есть система по управлению проектами. Есть человек, который ответственен за исполнение проекта, есть ресурсы, есть даже методология, которая выражается как минимум в представлениях ответственного о том, каким образом проект должен быть исполнен.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную информацию о проектах. [11]

1.2 Структура ксуп

Структура КСУП включает в себя следующие компоненты:

1. Методология;

2. Информационная система управления проектами;

3. Персонал;

4. Организационная форма УП в фирме.

Методология УП — это формализованные правила и методы УП, которые сложились в компании. Чаще всего методология представляет собой набор регламентов проектов, шаблонов документов, формирующихся для единообразного управления существующими проектами. В методологию включаются описания процессов УП в компании, от инициации до закрытия. Кроме общих вопросов, важным является и формализация более практических задач, например, как составлять устав проекта, календарный план или диаграмму Гантта. В методологии также обозначаются зоны ответственности и возможные полномочия участников конфликтов.

Методология может относиться не только к управлению отдельными проектами, но и программой или портфелем проекта. [1] В таком случае в ней должны быть описаны процессы отбора проектов в портфель, ревизии. Наконец, методология должна включать механизмы по развитию КСУП в целом и самой методологии в частности.

Информационная система управления проектами (ИСУП) — это программное обеспечение, призванное оптимизировать и автоматизировать процессы УП. ПО такого рода может быть посвящено всем функциональным областям УП. Так, существуют программы для расчета рисков проекта и их возможных последствий, для создания календарных графиков, ускорения коммуникаций внутри проекта. Рассматривать все разнообразие приложений для УП можно не только с точки зрения функциональных областей, но и процессов: ПО для контроля за исполнением, для закрытия проекта.

Разделение ИСУП можно проводить и по должностным уровням. Функционал, открытый рядовому исполнителю, будет отличаться от функционала руководителя проекта, равно как и от топ-менеджмента. Разделение обусловлено как очевидной необходимостью сокрытия важной информации от посторонних глаз, так и различными компетенциями и полномочиями, которыми должны владеть все участники проекта. Тем не менее, правильно внедренная ИСУП дает возможность наладить быструю передачу и анализ данных, несмотря на ограничения.

Как и в методологии, ИСУП может быть направлена на управление не проектом, но программой или портфелем. Логика построения системы от этого меняется незначительно, однако доступ к ней логично давать лишь высшему руководству или любому другому уполномоченному лицу, которому поручено руководить портфелем компании.

Персонал играет решающую роль в успехе УП в компании, так как в конце концов от его действий или бездействия зависит все. Человеческие ресурсы в рамках КСУП рассматриваются в двух аспектах: квалификация, знания и опыт в сфере УП и система мотивации сотрудников.

Очевидно, что чем более квалифицирован персонал, чем больше у него профильных знаний и умений, тем выше вероятность положительного окончания проекта. Поэтому важно вкладываться в развитие навыков по УП у работников. При этом важно не свести все обучение в серию семинаров по пользованию внедряемой ИСУП, чтобы у сотрудников не было отождествления УП с ПО для его воплощения. Наоборот, нужно обращать внимание на такие вещи, как корректная формулировка задач по SMART, анализ данных по проекту или развитие методологии.

Система мотивации в рамках КСУП имеет своей целью помощь во внедрении и поддержке работы системы. Основная идея при создании системы мотивации в УП — «“привязка” к основным этапам выполнения проекта». [4, с. 64] Возможны как материальные, так и нематериальные формы мотивации. При инициации должны работать стимулы, связанные с желанием работников самореализоваться. Например, можно дать им больше свободы при решении сложных вопросов планирования. На стадии реализации проекта и подведения его итогов возможно использование более объективных и понятных способов стимулирования, таких, как привязка премий к финансовым результатам проекта.

Наконец, последний компонент КСУП — организационная структура. Она имеет прямое влияние на эффективность УП. В зависимости от профиля компании и ее истории, в компании могут сложиться следующие виды организационных структур. (Таблица 1)

Таблица 1. Влияние организационных структур на характеристики проектов. [5, с.22]

Исторически самая ранняя форма организации компаний — линейно-функциональная. Она предполагает разделение всех функций компании по отдельным подразделениям. Обычно в данных структурах нет отдельного персонала, который занимается УП, проекты отдаются под руководство линейного или иного менеджмента. В идеальной функциональной структуре проекты имеют очень ограниченные ресурсы, и выполняются по остаточному принципу.

На противоположном конце спектра находится проектная структура. Она предполагает, что компания состоит из проектных команд, управляющихся руководителями проектов. В такой структуре все заточено под управление проектами: нет отвлечения человеческих и других ресурсов на функциональные задачи, руководителю проекта не нужно конфликтовать со своим функциональным коллегой — в его руках сосредоточена вся власть.

Между линейно-функциональной и проектной структурами находится матричная структура. Она подразумевает, что у каждого работника есть два руководителя, функциональный и проектный. Данная ситуация создает очевидный конфликт, когда за один ресурс борются два человека. В зависимости от того, кто получает преимущество в данном споре, можно выделить три подвида матриц: слабая, если функциональный менеджмент определяет, как будут распределяться ресурсы; сильная, если это определяет проектный менеджмент; сбалансированная, если распределением ресурсов занимаются оба руководителя.

Если задать себе вопрос: «Какая структура лучше подходит для эффективного управления проектами?», то может возникнуть желание ответить: «Проектная». Этот ответ кажется очевидным, но все не так просто. Многие проекты, которые выполняются в рамках одного подразделения, вполне возможно реализовать и в функциональной структуре. При повышении уровня сложности проекта может возникнуть необходимость в матричной или проектной структуре.