Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня зрелости ксуп в организации

Первая рекомендация, которую можно дать «ТВЭЛ» — наладить процесс обучения сотрудников знаниям УП. Результаты анкеты по модели РМММ показали, что у работников нет компетенций, достаточных для успешного перехода на следующий уровень зрелости. Кроме задач повышения уровня зрелости, проектное образование может помочь с успешным ведением проектов. Особенно это может быть полезным в двух областях, которые представляют наибольший интерес у руководства: управлении стоимостью и временем.

В настоящий момент у руководства проектного офиса есть представление о возможном улучшении системы образования по УП в ТК. В его план входит создание нового курса, состоящего из двух частей: дистанционной и очной. Первая часть позволить познакомить с новой (или существующей) методологией максимально большое число людей. Вторая — повысить квалификацию у ключевых фигур в проектной деятельности компании. Теоретически, они могут впоследствии стать тренерами по УП в своих ЦФО и подразделениях.

Другим советом может стать уход от оценки проектов преимущественно по соблюдению их бюджета и сроков. Настоящий подход приводит к очень сложной системе согласований, на которые уходит большое количество времени и денег. Сокращение пути от идеи проекта до его реализации позволить сэкономить значительные средства.

В пользу данного аргумента говорит и ОрУП. Напомним, что согласно теории ОрУП, проект сам по себе не может принести финансового результата (за исключениями). Проект создает новые возможности для операционной деятельности, которая затем и превращает его результаты в рост финансовых показателей. Конечно, нельзя отказываться от управления стоимостью и расписанием полностью, но чрезмерное внимание к ним оставляет за полем зрения другие области УП: управление качеством, рисками, стейкхолдерами и т.д.

Кроме этого, полезно будет поощрять использование общей терминологии УП. Судя по интервью, сейчас это не является проблемой, но в случае увеличения количества сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность, отсутствие единого языка УП может преградить путь к развитию КСУП.

Маловероятным, но все же возможным, представляется изменение организационной структуры с функциональной на слабую матричную. Данное преобразование может дать проектному менеджменту большую свободу действий и возможность проявить свои навыки, полученные в ходе обучения. Также это изменение сочетается с планами ТК создать в своих дочерних компаниях проектные офисы. В таком случае под новое подразделение создается новая структура управления, повышающая его эффективность.

Возможно и внедрение лучших практик. Так как большинство областей УП в компании не развиты, лучшие практики могут быть направлены на стандартизацию подходов в УП. Например, стандартизировать процесс идентификации рисков или стандартизировать процесс контроля качества. Вопрос создания стандартов является одной из задач по развитию методологии УП.

Вместе с развитием УП важно продолжить развитие управления программами и портфелем. Руководителям программ необходимо понимать, как их действия влияют на эффективность всей программы, какие методы управления существуют и как их использовать. В перспективе должен появиться орган, ответственный за ведение портфеля ТК.

Все предложенные изменения должны быть внесены единым комплексом для повышения эффекта. Сначала разрабатывается новая методология, включающая новые приоритеты при рассмотрении проектов, новые стандарты по отдельным областям УП. Под обновленную методологию создается курс обучения, который проходят все участники проектной деятельности. Работники с новыми знаниями формируют проектные офисы, работающие в условиях слабой матрицы и имеют возможность применить навыки на практике. Такой комплексный подход позволит значительно изменить сферу УП в «ТВЭЛ» и переведет ее зрелость на следующий уровень. Важным плюсом при этом является видимая поддержка руководства, которая может быть главной силой преодоления сопротивления новой системе.