2.3 Определение уровня зрелости ксуп по модели рммм

Для определения уровня зрелости по модели РМММ была использована анкета, предложенная Гарольдом Керцнером в книге «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». [3, с. 79] Анкетирование проходили два респондента. Они были выбраны, поскольку представляют как практическую сторону УП в компании, так и сторону разработчиков методологии. Анкета находится в Приложении 1.

Результаты анкетирования представлены в Таблице 2. При подсчете учитывалось количество правильных ответов, для простоты оно не было умножено на 10, как советуют авторы модели.

Область управления	Главный специалист	Руководитель проектного офиса
Содержание и интеграция	6	7
Время	3	4
Стоимость	3	4
УЧР	2	2
Снабжение	3	3
Качество	3	3
Риски	8	7
Взаимодействие	3	3
Всего	32	33

Таблица 2. Результаты опроса по анкете из модели РМММ

В целом, результаты тестирования показывают низкий уровень развития знаний по УП. Готовность к переходу на следующий уровень Керцнер предполагает минимум на уровне 60 баллов. Можно выделить две группы областей знаний по УП: развитую и развивающуюся. К первой относятся управление содержанием, интеграцией и рисками, балл по которым оказался существенно выше, чем по другим областям. Ко второй относятся управление временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением, качеством и взаимодействием. Такое разделение можно объяснить тем, что содержанию и интеграции проекта уделяется особое внимание в процессах УП: планирование списка работ и контроль их выполнения являются одним из приоритетов проектной деятельности. Управление рисками также играет большую роль. Как уже упоминалось, риски не приветствуются в компании, поэтому данная область прорабатывается усиленно.

Однако данное объяснение не сходится с одним пунктом — управлением стоимостью. В «ТВЭЛ» существует многоступенчатый механизм выделения инвестиций под проект, инвестиционный комитет по сути решает, должен ли проект воплощаться в реальность или нет. Вопросы финансовой составляющей проекта имеют свое отражение и в системе мотивации. Несмотря на предположительно высокий уровень внимания к денежной части проекта, работники демонстрируют низкий уровень знаний в данной сфере. Аналогичное можно утверждать и про управление временем: низкая оценка по результатам анкетирования при существовании ответственности за несоблюдение расписания проекта.

Управление человеческими ресурсами, снабжением, качеством и взаимодействием (соответствует управлению коммуникациями и заинтересованными сторонами проекта) находятся в развивающейся группе компетенций УП. Данным вопросам внимание в изучаемой компании не уделяется. Управление человеческими ресурсами заключается только в создании команды управления проекта. Снабжение отдано в соответствующий отдел в ТК, который централизовано осуществляет закупки на уровне всей компании. Среди заинтересованных сторон опрошенные прежде всего выделяют ГК, при этом не отмечая других. Из этого можно сделать вывод, что осознанного управления стейкхолдерами в проектах в «ТВЭЛ» нет. Во время интервью было установлено, что управление качеством проекта и управление коммуникациями не выделяются как отдельные области методологии УП.

Согласно модели РМММ, если компания набирает менее 6 баллов во всех или большинстве категорий, то она имеет недостаток знаний в сфере УП. Это как раз случай «ТВЭЛ», каковы могут быть причины? Два аспекта: управление стоимостью и сроками, которые уже были рассмотрены; сейчас же будет сделана попытка объяснить низкий уровень развития других аспектов и КСУП в целом.

В первую очередь, общий момент для всех областей знаний, попавших во вторую группу: большое внимание «ТВЭЛ» уделяет вопросам денег и времени. На этом делается акцент в методологии, в системе мотивации. Отчасти это связано с государственным характером компании. Один из интервьюируемых отмечал, что компании приходится вести большое количество отчетности на случай проверок вышестоящими органами власти. Каждый рубль должен быть обоснован, откуда возникает требование к максимальному сокращению рисков. Если же пришлось потратить больше, то без аргументации изменения стоимости могут возникнуть серьезные последствия, вплоть до судебного преследования.

Деятельность по УП не является ключевой для работников компании, поэтому предпочтение отдается квалификациям, связанным с основной деятельностью. За время стажировок было замечено, что сотрудники достаточно часто посещают различные мероприятия, связанные с их профессиональной деятельностью: конференции, семинары, просмотры фильмов. Во всех отмеченных случаях тема мероприятия была обозначена как техническая, например, конференция о твердотопливных элементах питания. На вопрос о посещении мероприятий, связанных с развитием экономических или управленческих навыков, респонденты отвечали отрицательно. Исключением был руководитель проектного офиса, который участвовал в последнем форуме по УП, организованном PMI в Москве. [25]

Управление человеческими ресурсами и управление снабжением отданы в ответственность соответствующим подразделениям. С одной стороны, это логично с точки зрения функционального подхода управления компанией. Однако отсутствие у людей с руководящими функциями полномочий по управлению командой создает ситуацию, когда работник не имеет мотивации развивать свои знания в части HR-менеджмента. Аналогично с управлением закупками. Централизованные закупки бывают выгодны, если приобретается сразу большое количество оборудования. Также централизация закупок через списки проверенных поставщиков решает вопрос уменьшения рисков. Вместе с этим, руководство проекта теряет необходимость обучаться закупкам в рамках проекта.

Объяснение низким баллам за управление качеством и взаимодействием можно найти в отсутствии образования в сфере УП. Как уже сообщалось, базовое образование у большинства работников компании техническое. Обучение УП в ГК есть, но оно направлено преимущественно на практические дисциплины, такие, как пользование ИСУП. В обучение перед началом работы оно также не входит, потому что при разговоре респонденты не показали знание тематики управления качеством проекта, равно как и управления коммуникациями. Управление проектом с учетом интересов стейкхолдеров известно, но из-за отсутствия обучения у работников нет глубоких знаний в данной области.

Итак, по модели РМММ «ТВЭЛ» находится на первом уровне зрелости. Об этом свидетельствуют результаты анкетирования, проведенного среди работников компании. Было определено, что сильными сторонами сотрудников ТК являются знания по управлению содержанием и рисками проекта, а слабыми — остальные области знаний по стандарту РМВоК. В данной работе была сделана попытка объяснить происхождение обнаруженного недостатка знаний. Выявленные причины будут учтены при разработке рекомендаций, которые будут даны после разбора зрелости компании по следующей модели.