35 Бизнес-планирование на предприятии

На многих предприятиях параллельно разраб как план эк и соц развития предприятия, так и бизнес-планы для эк обоснования выпуска новой продукции, внедрения новой техники и других нововведений. В рыночной эк-ке БП явл раб инструментом, исп во всех сферах предпринимательства. БП – документ, опис все осн аспекты будущего коммерческого мероприятия, анализирующий проблемы, с кот может столкнуться фирма и сп-бы их решения. БП позволяет: - Всесторонне обосновать проект/мероприятие; - Разрабстратегию и тактику поведения для достижения цели; - Опр финансовые рез-ты от реализации проекта/мероприятия. Стр-ра БП: 1. Меморандум о конфиденциальности; 2. Резюме; 3. Описание отрасли; 4. Хар-ка предприятия (фирмы); 5. Выбор д-ти (товара, услуги); 6. План маркетинга; 7. Пр-ый план; 8. Орг-ый план; 9. Финансовый план; 10. Анализ рисков. БП играет важную роль для получения кредита и инвестиций. БП разраб на действующем предприятии и на новых.

36 Понятие «стр-ра упр-ия» (су) и ее осн эл-ты. Факторы, влияющие на формирование су

Процесс упр пр-ом на предприятии осущ коллективом работников, орг-ых в аппарат упр-ия. Его важн хар-ка – стр-ра. Стр-ра люб сист хар-ся составом ее элементов, св-ми, ∑ связей и отношений между ними и способствует сохранению устойчивого состояния сист.

Структура управления (СУ) – ∑ звеньев и отд работников упр-ия, порядок их соподчиненности по вертикали и горизонтали. СУ вкл: стр-ру аппарата упр-ия; кадры упр-ия (штаты). СУ должны вкл: схема упр-ния; штатное расписание; закрепление ф-ий и работ упр-ия между звеньями и работниками; положение об отрасли, в которой работает предприятие; положение о подразделениях; должностные инструкции. СУ по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали – на звенья. Звено управления – самостоятельное структурное подразделение, вып стр-ую ф-ию. Ступень упр-ия – ∑ звеньев, находящихся на одном иерархическом уровне. Низшая ступень – 1ая – вкл те звенья СУ, решения кот передаются непосредственно исполнителям; высшая - над которой нет руководителей. Число ступеней в СУ должно соотв числу ступеней в орг-ой стр-ре предприятия.

Факторы влияния на СУ: 1. Внешние: цели, принципы, методы, традиции; факторы иерархической подчиненности (отраслевое или территориальное подчинение); кооперационные связи; 2. Пр-ые (специализация пр-ва и подразделений; размеры пр-ва (основные фонды, ресурсы, объемы производства); орг пр-ва; уровень автоматизации и механизации пр-ва; территориальное расположение пр-ых подразделений), - Управленческие (кадры упр-ия; масштаб упр-ия; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений).

37 Типы су

Линейная СУ Процесс принятия решений упрощен, персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность за последствия ясна и конкретна. Это позволяет быстро реагировать на изменения рыночных условий, обеспеч неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала. Руководители низших ступеней непоср подчиняются руководителям высших ступеней и через него связываются с высшим руководителем.

Функциональная СУ

В основе – пр-п полноправного распорядительства: каждый руководитель им право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Функц-ый руководитель несет ответственность только в рамках своей компетенции.

Линейно-функциональная СУ

Явл наиб распространенной в наст время. Она, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрела высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных упр-их задач позволило резко увеличить масштабы их д-ти и реализовать тем самым полученный от этого + эффект. ФР – функциональный руководитель, И – исполнитель.

Дивизиональная СУ

Широко исп в практике упр-ия многопродуктовыми компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений (крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью). Достоинства: расширение прав подразделений (увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом); выделение подразделений как “центров прибыли”; руководители сам-ых структур получают опыт координации и регулирования д-ти как пр-ых, так и функц-ых подразделений; децентрализация и передача полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач. Но возникают трудности с распределением расходов и перераспределением ресурсов, противоречия между головным офисом и подразделениями.

Матричная СУ

Гибкая и адаптивная стр-ра. Среди своего персонала выделяют руководителя либо программы, либо проекта. Ориентированны на нововведения и предъявляют особые требования к персоналу и уровню координации разл работ в организации. Получили шир распр в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях – хим и фармацевтическая пром-ть, электроника, медицина. Недостаток – сложность – порождает множество управленческих проблем.