21.3.3. Использование модели компетенций при разработке систем стимулирования персонала.

Разработка систем стимулирования на основе компетенций сложна и внутренне противоречива. Если ориентироваться на способность людей выполнять что-либо, то оплата будет осуществляться за проявленные компетенции.

Такая система поощряет людей за их способности выполнять задачи, а не просто за показатели работы. Работников оценивают по каждому пункту карты компетентности, а затем осуществляется общая оценка с использованием разных шкал (превосходит нужный уровень компетентности; полностью компетентен; не достиг желаемого уровня, но развивается необходимыми темпами; не достиг желаемого уровня и развивается недостаточными темпами.) Эти оценки затем переводятся в надбавки к зарплате. Сложности касаются как принципов оплаты – всегда ли доплаты стимулирует однозначно необходимые компетенции, так и технологического - насколько справедливой оказалась система измерения . Причем проблема измерения поведенческих и личных компетенций здесь присутствует особенно

остро, и перевод измерений в общую оценку вполне может выглядеть как необоснованный процесс.

Таким образом, проблема разработки системы оплаты труда, ориентированной на компетенции, связана с проблемой измерением уровня развития компетентности. Ведь если оценивать уровень развития компетенций работника с точки зрения выполнения чего-либо, что приводит к определенному результату, то используемый подход будет похож на оплату, ориентированную на показатели. Важно провести разграничение, в чем принципиальные различия между оплатой, ориентированной на компетенции, и оплатой, ориентированной на показатели (табл. 21.15).

Таблица 21.15

Принципиальные различия между оплатой, ориентированной на компетенции и оплатой, ориентированной на показатели

Оплата, ориентированная на компетенции	Оплата, ориентированная на показатели
Основана на согласованной модели компетенций. Связана с показателями косвенно, через согласование норм и разработку компетенций. Оплата ориентирована на будущее, т.к. нацеливает на развитие и эффективную работу в будущем Оплата исходит из признания исполнителями своего уровня компетентности	Основана на достижении конкретных результатов, выраженных в форме целевых показателей или проектов, которые должны быть завершены. Ориентирована в прошлое, т.к. платит за уже достигнутый результат. Оплата основывается в основном на мнении менеджеров, с которыми работникам могут быть не согласны.

Главным достоинством оплаты, ориентированной на компетенции является её развивающий компонент. Однако необходимо понимать, что для того чтобы её введение было эффективным организациям необходимо соблюдать ряд достаточно жестких условий:

1. Прежде всего, как и в других технологиях, качественно разработанная модель компетенций.

2. Инструменты оценки должны быть четкими, валидными, последовательными и справедливыми.

3. Как и любые изменения, данный процесс нуждается в тщательной подготовке и обучении всего персонала, чтобы процесс протекал в соответствии с требованиями, был достаточно прозрачен и вызывал ощущение справедливости.

Важно также понимать, что введение подобной системы будет более успешно в организациях с достаточно высоким уровнем общего образования, в корпоративной культуре, которой велики ценности саморазвития и компетентности.

Анализ компетенций										Таблица 21.14
Подразделение: Департамент маркетинга и сбыта				Регион/город: Москва
Ф.И.О. сотрудника: Петров А.А.				Должность: Медицинский представитель Дата приема на работу:12.04.2008 г.
Оценка (по 4-балльной шкале)	Желаемый уровень		Само-оценка		Оценка руководителя	Средняя	Тренинг, предложения по обучению, основанные на оценке компетенций		Комментарии/ вариант тренинга
Параметры
Группа А
Общие навыки
Навыки общения
Навыки межличностного общения	3		3		3	3
Умение организовать свою деятельность	3		2		1	1,5
Лидерские качества	1		1		1	1
Умение работать в команде и строить команду	2		2		2	2
Целеустремленность, направленность на результат в работе	4		3		3	3
Инициатива	4		4		4	4
Технические навыки
Знание ISO 9001:2000	2		1		1	1	Требуется внутр.тренинг
Знание компьютерных программ
Word	3		4		4	4
Excel	3		2		2	2	Требуется внешний тренинг		Необходимо обучение
Power Point	2		2		2	2
Bat/Outlook express	3		3		4	3,5
Access	3		3		4	3,5
Группа В
Навыки, характерные для данной должности
Навык публичных выступлений	4		2		2	2	Необходим тренинг по проведению презентаций		Срочно требуется тренинг
Знание методик анализа рынка	3		2		3	2,5
Знание препаратов компании	4		2		2	2	Внутренний тренинг		Срочно требуется тренинг
Умение вести переговоры	4		3		4	3,5			Может привлекаться к проведению внутреннего обучения при условии полного изучения продуктов компании
Навыки убеждающей коммуникации	4		3		4	3,5
Шкала оценки: 1 - начальные знания, обучение остро необходимо; 2 - знания и умения имеются, но необходимо их дальнейшее развитие; 3 - может работать самостоятельно (необходимые знания и умения присутствуют и развиты на должном уровне); 4 - эксперт
Заполнено: Петров А.А.		Проверено: Сидоров В.В.
Дата: 12.12.2008 г.		Дата: 14.12.2008 г.

1История компетенций. По материалам Манчестерской и Лонкоширской школ бизнеса. Волгоград: Издательство ВолГУ, 2004. С.5.

2Доклад международной комиссии по образованию, представленный ЮНЕСКО «Образование: сокрытое сокровище». – М.: ЮНЕСКО,

3Российский корпоративный менеджмент вXX–XXIвеках. Монография. / Б.И.Кузьмин, Е.Б.Касьян, А.И.Беляев и др. – Волгоград: Изд-воВолГУ, 2006. – 276 с.

4Образование и стаж работы – основные требования, предъявляемые к кандидатам на свободные вакансии в должностных инструкциях ОАО «Газпром». См. Технологии управления персоналом ОАО «Газпром»: Справочное пособие / Под.ред. В.А.Дятлова. М.: ООО ИРЦ «Газпром», 2004. С.20-21.

5С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.:HIPPO, 2003. С. 5.

6Spencer&Spencer «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. 1993

7История компетенции. По данным Манчестерской и Ланкаширской школ бизнеса. Волгоград: Волгоградский государственный университет, 2004. С.14-17.

8С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.:HIPPO, 2003.

9С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.:HIPPO, 2003.

10Киселева Е.А. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С.50

11http://www.ikt.ru/

12С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.:HIPPO, 2003.

13Наталья Володина Kadrovik.ru

14Иванова С.В. Методы оценки профильных компетенций // Справочник по управлению персоналом. Журнал российской практики НR-практики. 2002. №12. С.27-31.

15Журнал «Менеджер по персоналу», № 1, 2007.

16С.Иванова. Кандидат. Новичок. Сотрудник. 2-е изд. – М.: Эксмо, 2005.

17Журнал «Менеджер по персоналу», № 3, 2007.

18С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.:HIPPO, 2003.