- •Глава 21. Компетентностный подход в управлении персоналом
- •21.1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций.
- •Классификация компетенций
- •Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту7
- •Компетенция «Умение адаптироваться к ситуации»
- •Модель компетенций Индикаторы поведения (для управления отношениями)
- •Работа с людьми
- •Модель компетенций топ-менеджера
- •Структура общей модели компетенций, разработанная для одного из банков Москвы
- •21. 2. Формирование модели компетенций.
- •Стандарты качества для модели компетенции
- •Характеристика методов сбора информации
- •Этап сбора информации о стандартах поведения12
- •3. Проверка валидности проекта компетенций
- •Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления компетенций руководителей оао "Газпром"
- •4. Проверка и завершение модели компетенций
- •5. Запуск модели в работу
- •Разработка моделей компетенций: опыт организаций Определение модели компетенций по должности «Управляющий»
- •Ранги компетенций по должности Управляющий
- •Поведенческие индикаторы компетенций
- •Модель компетенций должности «Управляющий»
- •3. Использование моделей компетенций в управлении персоналом.
- •КорпоративныеКомпетенции
- •Компетенций в сфере управления персоналом
- •21.3.1. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала.
- •Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере
- •Пример использования модели компетенций при оценке персонала Порядок оценки водителей (водителей-бригадиров) в ооо «Такси Плюс»
- •1. Подготовительный этап:
- •2. Проведение оценки:
- •3. Заключительный этап:
- •Оценка компетенции Знание Стандарта
- •Пример использования модели компетенций при оценке персонала
- •21.3.2. Использование модели компетенций при обучении персонала.
- •21.3.3. Использование модели компетенций при разработке систем стимулирования персонала.
3. Проверка валидности проекта компетенций
Дальнейшее проверка проекта компетенций необходима, чтобы убедиться:
компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации;
проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей;
примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.
Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.
Практика использования модели компетенций
Таблица 21.9
Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления компетенций руководителей оао "Газпром"
|
Уровень выражен-ности компетенции |
Индикаторы проявления компетенции
|
Сквозная критериальная балльная оценка | ||
|
Компетенция «Общая экономическая эрудиция»
|
Компетенция «Управленческая интуиция»
|
Компетенция «Способность к принятию управленческого решения» | ||
|
Сильный |
|
Руководитель предлагает аргументированное решение социально-экономической или управленческой проблемы, дискуссионной в современной науке и практике. Все его решения направлены на получение прибыли. |
Принятие решения - индивидуально:
|
от 7 до 9 |
|
Средний |
|
Руководитель решает базовые управленческие задачи, умело использует помощь консультантов, его решения совпадают с одним из вариантов ответа. |
Принятие решения:
|
от 4 до 6 |
|
Базовый |
Готовность к восприятию базовых экономических категорий |
Руководитель ощущает нехватку управленческих знаний и проявляет готовность к их приобретению |
|
от 1 до 3 |
|
Отсутс-твует |
Высказывания «Любой, умеющий управлять верблюдом, может управлять государством» и т.д. |
Технократия. Отсутствие понимания различия между управлением живыми объектами (организация, персонал) и мертвыми (техника). Заявления: «Любой инженер может быть менеджером, но не каждый менеджер может быть инженером» Требование заменить все иностранные управленческие термины русскими словами. |
|
0 |
Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить:
1. Действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?
2. Признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Оценка валидности модели может осуществляться посредством решения двух задач.
Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником нужности компетенций для эффективного исполнения работы, а также пониманию языка, используемого в модели компетенций.
Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, или смешанным методом.
Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:
компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности. На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.