21.3.2. Использование модели компетенций при обучении персонала.

В компетентностном подходе заключен огромный обучающий потенциал. Благодаря деятельностному описанию компетенций, становится очевидным, какое поведение отличает наилучших исполнителей. Для обучения компетентному поведению можно использовать все традиционные формы обучения на производстве – тренинги, основанные на компетенциях, обратную связь по центру оценки и развития, рабочие задания, наставничество и коучинг, самообучение на базе видеоматериалов и ПК.

Перечисленные  ниже  проблемы  говорят о  потребности  в  основанном на компетенциях  обучении:

• Прямая  потребность  в  повышении  уровня  исполнения:  «Наши  продавцы  продают  меньше,  чем  продавцы  конкурентов:  мы должны улучшить  навыки  продаж наших  продавцов,  чтобы  они  продавали  больше».

• Желание  сократить  кривую  времени  обучения  от  новичка  до  сотрудника  с  наивысшей  продуктивностью. Основанное на компетенциях обучение разработано для того, чтобы обучить новых сотрудников всем  алгоритмам,  которые  применяют в работе лучшие  исполнители,  а компетенции,  скрытые  в  лучшем  исполнении,  могут  сократить  кривую  времени обучения  на  30  —  50%  и  привести  к  улучшению  среднего  исполнения.  

• Потребность  общаться,  обучаться  или  укреплять  навыки,  нужные  для  внедрения  (нового)  видения компании,  ее стратегии или  философии,  такой как Тотальное управление  качеством  (Total  Quality  Management,  TQM).

Потребность  предоставлять  сотрудникам  обратную  связь,  необходимую  им для развития или решений о развитии карьеры. Например, обратная связь, сравнивающая  компетенции,  которые,  скорей  всего,  потребуются  на  будущей  работе,  с сегодняшним уровнем компетенций работника, может мотивировать его определить потребности  в  персональном развитии.

Ниже представлены этапы разработки тренинговой программы, основанной на компетенциях.¹⁸

1. Разработка модели компетенций. Подобная модель должна конкретизировать компетенции, нужные для наилучшего исполнения текущей или будущей работы. 2. Определение, какие из компетенций рентабельны с точки зрения обучения, а какие нет. Ключевым компетенциям и характеристикам, таким как мотивация достижения и  инициатива,  можно  обучить,  однако  рентабельнее  нанять  человека,  у  которого эти  компетенции  уже  есть,  чем  пытаться  привить  мотивацию  достижения  тому,  у кого  ее  нет.  

3. Выбор наиболее рентабельных вариантов развития. Варианты развития компетенций  включают  формальный тренинг  на  основе  компетенций;  обратную  связь, полученную  на  центре  развития;  руководства  по  саморазвитию;  самообучение  с  помощью  компьютерных  и  интерактивных  видеоматериалов;  рабочие  задания;  наставничество и др.

Основанные на компетенциях учебные программы. Программы формального тренинга на основе  компетенций разработаны и  проводятся как однодневные  или недельные занятия  в  классах,  которые  проводит  опытный  тренер  и  который  использует  все способы обучения на базе опыта: семинары, лекции, видео- или живые демонстрации, инструментальную  обратную  связь,  ролевые  игры  и  имитации,  а также  упражнения на рефлексию самооценки.

Центры развития. Центры  развития  —  однодневные  или двухнедельные  центры оценки,  где  участников  тестируют,  наблюдают  за  ними  при  выполнении  различных  упражнений  (презентаций,  групповых  обсуждений  без  лидера,  ролевых  игр, групповых  упражнений  с  распределенными  ролями  или  переговоров),  а  затем  им рассказывают  о  компетенциях,  продемонстрированных  с  их  стороны.

Руководство  по  саморазвитию.  Руководство  по  саморазвитию  представляют собой инструкции:  «прочесть  эти  книги,  прослушать  эти  курсы,  заняться  этими  делами, выполнить  эти  задания,  перейти  на  другую  работу  с  целью  развития,  поработать  с наставником»  для  развития  конкретных  компетенций.  

Компьютерное и интерактивное обучение с помощью видеоматериалов. Системы самообучения  с  помощью  компьютерных  и  интерактивных  видеоматериалов  могут обучить  даже  межличностным  компетенциям,  используя  для  этого  техники  моделирования  поведения.   Эти  системы  сопутствуют распознанию,  пониманию,  самооценке,  практике/обратной  связи  навыков  и  последующей  поддержке.  

Развивающее рабочее задание. Учащихся могут назначить на работу, рассчитанную на то,  чтобы  помочь  им  развить  определенные  компетенции.  Например,  в  большой нефтеперерабатывающей  компании  на  основании  модели  компетенции  было  установлено,  что лучшие  инженеры  -  не  только  хорошие  инженеры.  Они  умеют  делать хорошие  презентации. Для  развития технически  компетентных молодых инженеров,  которым  недостает навыков презентации, компания предложила назначить их стажерами или спикерами по  связям  с  общественностью.  

Наставники. Учащихся  могут  поставить  работать  под  руководством  старшего  менеджера,  который  является  широко  признанным  профессионалом  в  компетенции, которую  нужно  развить учащемуся.  Например,  если  кому-то  не  хватает  компетенции понимания компании или использования стратегий влияния, его  можно назначить на работу под руководством кого-нибудь, известного в качестве «прожженного политика», с  явным  условием,  что  этот  мастер  корпоративной  политики  будет  наставлять  учащегося,  учить  его  политической  восприимчивости  и  маневрированию.  

Внешние развивающие  действия.  Учащихся  можно  поощрять развивать компетенции  на добровольных  общественных работах или даже  работах  в  ночную  или  вечернюю  смены  за  пределами  компании.  

4.  Разработка методов оценки и программы обучения (где это необходимо). Инструменты  оценки  центра развития,  ресурсы для тренингов  саморазвития  разрабатываются после  методов,  указанных ранее  и  названных методами обучения  компетенциям.

5.  Тренинг тренеров (где это необходимо).  Если для основанного на компетенциях тренинга  будут  использоваться  перспективные  тренеры,  их  будут  обучать  содержанию компетенций и навыкам процесса развития компетенций. Тренинг тренеров — сам по себе  процесс развития  компетенций:  тренеров  готовят  с  помощью  модели  компетенций,  основанной  на  поведении лучших  специалистов  по  обучению  взрослых.

6.  Тренинг учащихся.

7.  Оценка результатов  тренинга.  Оценка  тренинговых  программ,  основанных  на компетенциях,  должна включать в себя  оценку изменений  поведения  во время работы  и  «твердые»  результаты  везде,  где  возможно  (рост доходов,  продуктивности,  качества  или  обслуживания  клиента;  сокращение  текучести  кадров,  недовольств  и  прочих  «проблем  с  людьми»).  Оценочные  исследования  показывают,  что  от  60  до  70% учебных  программ  на  основе  компетенций,  надлежащим  образом  разработанных  и проведенных,  показывают  положительные  коэффициенты  рентабельности  и  возврата  инвестиций.

Пример использования модели компетенций в системе обучения персонала

В компании «ХХХ» оценка компетенций каждого сотрудника проводится за месяц до составления бюджета на обучение и его годовой программы. Сначала оцениваются знания, умения и навыки, которыми должны обладать все сотрудники компании (например, степень владения определенными компьютерными программами, иностранным языком, коммуникативными навыками и т.д.) Далее оцениваются компетенции характерные для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской документации, методов управленческого учета, составление маркетингового плана и т.д.) Схема оценки разрабатывается менеджером по персоналу для каждой позиции на основе должностных инструкций, затем передается начальникам отделов для корректировки. Они, в свою очередь, определяют значимость каждой компетенции и дополняют их список. Оценка производится путем их сравнения с уровнем развития той или иной компетенции у специалиста, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей согласно следующей шкале:

0	Данная компетенция не требуется
1	Компетенция помогает в работе, но может и отсутствовать
2	Компетенция должна иметься у сотрудника, но не требуется высокой степени ее развития
3	Компетенция должна быть хорошо развита
4	Сотрудник должен не только обладать знанием, или владеть навыком, но и уметь обучить коллег или новых работников

Бланки оценки выдаются каждому работнику, и они самостоятельно оценивают степень выраженности у себя той, или иной компетенции (их значимость не называется) по 4-бальной шкале, которая выглядит следующим образом:

1	Имеются начальные знания, обучение остро необходимо
2	Знания, умения имеются, но необходимо их дальнейшее развитие
3	Нужные знания, умения, навыки присутствуют и развиты
4	Компетенции хорошо развиты, сотрудника можно назвать экспертом, он способен обучить коллег и новых работников

По той же 4-бальной шкале сотрудника оценивает его руководитель. В бланке для анализа компетенций имеются графы для комментариев, пожеланий и рекомендаций.

Менеджер по персоналу анализирует полученные результаты, сравнивает их с идеальными значениями, определяет те компетенции сотрудника, которые нуждаются в развитии.

Лист анализа компетенций разрабатывается сотрудником Службы персонала по каждой должности (группе должностей) отдельно.

Пример листа анализа компетенций для должности «Медицинский представитель» Департамента маркетинга и сбыта приведен в табл. 21.14