4.6. Комментарии к анализу данных

Для того чтобы придать исследованию законченный вид (а во многих случаях и для того, чтобы подвести под него обоснование), был проведен ряд продолжительных детальных интервью с некоторыми представителями организаций, принимавших участие в исследовании. В общем и целом проинтервьюированные нами люди являлись «руководителями менеджеров проектов» высокого уровня.

Компания Е-С-1.

Компания Е-С-1 характеризовалась высокими уровнями зрелости процессов, как показали тесты в ходе бенчмаркинга. Замечательной и достойной упоминания чертой этой фирмы было ее безразличие к процессам формального управления проектами и, в особенности, к процедуре сертификации РМР (Project Management Professional - профессионал по управлению проектами). Представитель фирмы, с которым велась беседа, произнес следующие слова: «Нам действительно не нужна сертификация РМР, поскольку мы и так выше нормы».

Это высказывание и отношение компании дало обильную пищу для размышлений Институту управления проектами (PMI). Одни специалисты полагали, что сказанные слова отражают действительное положение вещей, в то время как с точки зрения других в них звучало высокомерие. Для любой компании (организации) всегда существует опасность чрезмерно углубиться внутрь себя и пропустить изменения, происходящие в окружающем мире. Такие междисциплинарные организации как PMI предназначены для того, чтобы помочь противодействовать любым близоруким воззрениям.

Компания Е-С-2.

Компания Е-С-2 - это организация того типа, который часто называется организацией-владельцем (собственником). Она не разрабатывает проекты силами своего персонала, а тесно сотрудничает с инженерно-строительными компаниями для строительства своих заводов по производству потребительских товаров по всему миру. Это легендарная компания, отличающаяся уважаемой философией управления и делающая явный акцент на минимизацию времени выхода продукта на рынок.

Как правило, менеджер проекта назначается после того как подразделение завершает свои маркетинговые исследования. С точки зрения интервьюированного нами в ходе исследования лица это представляло проблему. К этому времени большая часть содержания уже оказывается формализованной, особенно в части определения продукта и технологии производства. Формализация содержания проекта - дело нужное и правильное, но назначение менеджера в проект после его начала создает проблемы. Компания, являющаяся родительской по отношению к этой организации, проявляла большую активность в развитии союзнических и партнерских отношений с поставщиками, и многие технологии, которые должны были быть использованы в процессе производства, оказывались уже выбранными и зафиксированными к моменту назначения менеджера проекта.

Из этого интервью мы сделали вывод о том, что следует взять за правило избирать и назначать менеджера проекта как можно раньше. Это позволит ему внести в проект элементы управления проектами еще на фазе его инициации.

Компания IMM-6.

Компания IMM-6 - это компания, занимающаяся управлением и передачей информации и активно пытающаяся внедрить процедуры формализованного управления проектами последние 4 года. Менеджер, руководящий этим начинанием, все еще (в течение 8 месяцев пересмотров и изменений) пытается придать законченный характер своей корпоративной методологии, которая в том виде, в котором она есть сейчас, слишком сильно ориентирована на клиента. Для этого менеджера не оказался сюрпризом тот факт, что общая оценка его отдела составила 2.18, что существенно ниже среднего значения (3.26).

Обучение менеджеров проектов выполняется сторонним консультантом. До недавнего времени фирма пользовалась услугами еще одного консультанта, но он представлял компанию, профиль которой был ощутимо смещен в сторону разработки программного обеспечения, что не соответствовало нуждам фирмы, которая имела больший уклон в сторону системной интеграции. Обучение проводится так, что не заказчик, а исполнитель определяет, когда и какой из 8 модулей изучать. Его группа состоит из 60 человек, разбросанных по всем Соединенным Штатам и Канаде, что затрудняет общение и обмен опытом между членами группы.

Как показал наш бенчмаркинг, управление рисками в этой компании в то время стояло на не очень высоком уровне, поэтому большая часть интервью была посвящена именно этой области управления проектами. По сути, управление рисками сводилось к широкому использованию партнеров по технологиям и союзов, т.е. передавать риски третьим сторонам по контракту. Используются также группы управления чрезвычайными ситуациями (Disaster Recovery Groups), однако, они обычно формируются после возникновения проблемы, и это, как правило, бывает слишком поздно.

Управление снабжением и обеспечением было оценено как слабое по нескольким причинам, в том числе и на основании того факта, что группа управления проектом вводилась в проект после того как заказчик по существу уже сделал выбор продуктов / услуг, которые будут поставляться третьими сторонами. Это, в свою очередь, часто ставит ограничения на возможности менеджера проекта по поставкам вследствие существования стандартов в различных отраслях. Иногда даже оказывается, что заказчик уже выбрал партнера по технологии, тем самым еще сильнее ограничив возможности менеджера проекта.

Проинтервьюированный нами представитель фирмы является руководителем менеджеров проектов, и его цель состоит в том, чтобы его менеджеры проектов посвящали проектам по меньшей мере 60% своего рабочего времени. Для этого руководителя было особенно трудно рассчитать стоимость управления проектами в его фирме, поскольку очень часто его персонал не завершает проекты. Заказчик может отменить проект в середине его выполнения или может решить, что сумеет завершить проект со своим персоналом.

Из этого интервью мы сделали следующие выводы:

• Как можно заключить из опыта рассмотренной выше компании, менеджер проекта должен назначаться в проект на ранней стадии. В этом случае снабжение и обеспечение будут управляться более эффективно.

• •         Проведение мероприятий по управлению рисками ретроактивно имеет гораздо меньшую эффективность, чем проведение этих мероприятий проактивно. Формирование групп управления чрезвычайными ситуациями для решения какой-то возникшей проблемы часто действительно бывает необходимо, но гораздо более разумно и полезно выполнять оценивание рисков и разрабатывать комплекс мер при возникновении чрезвычайных ситуаций до начала проекта.

Компания IMM-10.

Компания IMM-10 характеризуется отличительной чертой - наличием Центра Прогрессивного Управления Проектами (Progressive PM Center Of Excellence), хотя, как нам представляется, он несколько недоукомплектован персоналом (численность и занятость персонала эквивалентна двоим сотрудникам в режиме полной занятости, в то время как количество менеджеров проектов более 40 человек). Его отличительной чертой является учебная программа, предусматривающая формальную программу наставничества при воспитании менеджеров проектов.

Ключевым соображением является то, что центром обеспечивается непрерывный надзор за несколькими десятками проектов. Этот надзор яснее указывает менеджерам проектов путь, по которому может развиваться их карьера, и обеспечивает определенный стимул. Каждый сотрудник центра уже больше 10 лет работает в компании и имеет более 30 лет опыта управления проектами. Наставничество подразумевает проактивное взаимодействие с менеджерами проекта, а не встречи в моменты кризиса.

Одно из важных наблюдений, сделанное на основе этого интервью, заключается в том, что центр управления проектами имеет как краткосрочный, так и долгосрочный характер деятельности. Он должен быть не только средством краткосрочного решения проблем в кризисных ситуациях (как это имеет место во многих компаниях, исследованных нами), но и предлагать долгосрочную перспективу, указывая менеджерам проектов направление их дальнейшего карьерного роста.

Компания НТМ-3.

Компания НТМ-3 - это компания, занимающаяся выскотехнологичным производством. Она использует концепции формализованного управления проектами уже несколько лет. Эта фирма предлагает формальный вводный курс для начальной подготовки менеджеров проектов. Курс проводится сторонней организацией и проводится так, что сами участники, а не руководство, определяют, когда и какую тему изучать. Курсов обучения для более опытных менеджеров, стремящихся повысить свою квалификацию, фирма не проводит.

Как и в компании IMM-6, персонал управления проектами часто выводится из проектов до их завершения, затрудняя измерение расходов на управление проектами.

Имеется значительный упор на бюджетирование и управление стоимостью каждого проекта, что объясняет показатель зрелости управления стоимостью, превышающий среднее значение. Внутри группы управления проектами компании был сформирован отдел стратегического планирования. Две его ключевые функции состоят в следующем: 1) разработка более качественных критериев отбора для оценивания вероятности успеха проекта прежде чем проект пройдет фазу утверждения бюджета и 2) поддержание и обновление информации об извлеченных уроках (опыте прошлых проектов). Если проект отменяется на этапе обоснования, неиспользованные бюджетные фонды возвращаются заказчику.

Обслуживание потребителей и качественные показатели важны для этой компании, и 1/3 всех премий исполнительному персоналу основана на показателях качества. Эффективность информационного обмена компании измеряется в большей степени по количеству прошедшей информации и отправленных сообщений, а не по эффективности и своевременности информации. Эта компания не содержит центра управления проектами.

Проинтервьюированное нами лицо отметило, что в условиях управления проектами требуется более четкое определение «обслуживания потребителей и качественных показателей». И такие численные показатели как индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков, это лишь часть решения проблемы, но не все решение. Необходима более объективная метрика (шкала) для измерения удовлетворения потребителей.