Мазур Шапиро Управление проектами

•последующая работа — работа, сроки выполнения которой за висят от выполнения данной работы, технологически (логиче ски) следующей за данной;

Основные методы для определения последовательности работ:

9ограничения — характеризуют внешние или внутренние усло вия по отношению к работам проекта, влияющие на сроки их выполнения. Например, отчитаться о финансовой деятельности предприятия нужно не позднее заранее известной даты и т.д.;

9код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рам ках СРР принадлежит данная работа;

9ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необ ходимые для выполнения работ;

9затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ.

16.6.Принципы эффективного управления временем

Принципы управления — общие закономерности, в рамках кото рых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы при постановке и решении практических задач управления.

Эффективное управление временем связано с достижением ре зультатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на ре зультат (рис. 16.6) — важный инструмент управления. Она отлича ется от традиционной — с ориентацией на задание, охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный пери од путем установки новых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов, она постоянно используется для контроля, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели на следу ющий период. Важнейшее звено схемы с точки зрения управления ин дивидуальной работой и использованием времени — определение

ключевых результатов деятельности в предстоящем отчетном перио де. Ключевые результаты определяются индивидуально в порядке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год (годовое распределение времени).

На основе годового плана работы время распределяется помесячно и понедельно на ближайшие месяцы и недели, а в рамках недели со ставляется точный план на каждый рабочий день.

В ходе осуществления деятельности в определенных временны´ х интервалах производится контроль полученных результатов и исполь зования времени. На основе этих оценок составляется план повыше ния эффективности работы и использования времени как в кратко срочной перспективе, так и в течение года. Кроме того, в системе управления собственной деятельностью и использованием времени (УСДИВ) рекомендуется проводить хотя бы один раз в год анализ использования времени на основе 2—3 недельного периода. Это ока жет дополнительную помощь в управлении использованием времени.

Для каждого ключевого результата четко определяются цели, не обходимое время для их достижения и методы контроля за этим про цессом. Происходят большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют, либо нечетко сформулированы или недостижимы. Цели определяют направление развития проекта и вы полнения работ. Четко и ясно заданные цели становятся стандартом, используемым для проработки индивидуальных целей и работ по их достижению.

Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. Их нужно сравнивать с текущей ситуацией, если таковая существует для данной цели (табл. 16.1).

Затем в плане деятельности определяются моменты контроля процесса достижения целей: по чьей инициативе он осуществляется и в какой форме производится. При этом необходимо основное внима ние уделять именно достижению поставленных целей, а не отдельным мероприятиям.

654 Глава 16. Управление работами по проекту

Значение бюджета времени заключается в том, что он характери зует время, необходимое для достижения ключевых результатов. Бюджет времени обычно составляется в процентном выражении и по казывает, какая часть общего времени уходит на мероприятия по каж дому ключевому результату. Иногда бюджет составляется не в про центах, а в днях или неделях. При этом, оценивая его количественно, не нужно стремиться к более чем 5% ной точности.

16.7.Состав и анализ факторов потерь времени

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются:

1)в дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем,

что:

9 допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участ ников проекта, основных вех его выполнения и разработки

СРР, 9 процесс планирования основывается на неполных данных,

9 на оценку показателей проекта отводится мало времени,

9при выполнении оценок не учитываются исторические дан ные и предыдущий опыт,

9планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязатель но должны участвовать те, кто будут выполнять график,

9неправильно спланированы потребности в ресурсах. Напри мер, не определено, будет ли доступен персонал определен ной квалификации в конкретные периоды времени. То же ка сается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т.д.,

9никто не знает последних целей и задач,

9при планировании графика работ не учтены риски,

9план проекта не содержит необходимой детальной информа ции. Когда такое случается, трудно предусмотреть возмож ные проблемы,

9фактическое состояние проекта не находит отражения в те кущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между испол нителями работ и проектным офисом, с тем, что при возник новении проблем люди могут впасть в панику и вообще за быть о существовании плана. В результате не отслежива ются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта реше ния — план и проект существуют отдельно друг от друга;

2)устранении брака. Потери времени на устранение брака воз никают в результате выполнения работ не в соответствии с тре буемым уровнем качества. Например, при использовании не квалифицированных трудовых ресурсов (или их чрезмерной загрузке), некачественных материалов и т.д.;

3)простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны прежде всего с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине по ставщиков и т.д.

16.8.Формы контроля производительности труда

Производительность представляет собой отношение между коли чеством продукции, произведенной данной организационной систе мой, и количеством затрат, использованных в той же организационной системе для выпуска этой продукции (энергия — газ, электричество и т.п.; труд — прямые затраты и накладные расходы; материалы; ка питал — земля, оборудование и т.п.).

Производительность труда — плодотворность, продуктив ность производственной деятельности людей, т.е. способность кон кретного труда создавать в единицу рабочего времени определенное количество продукции.

Управление производительностью включает следующие процессы:

•измерение и оценку производительности;

•планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

•осуществление мер контроля и повышения производительности;

•измерение и оценку воздействия этих мер.

В качестве примера для разъяснения терминов, применяемых при управлении производительностью труда, может служить использова ние хронометражных карт (время как признак) для измерения затрат труда (переменная затрат) на различные работы (процесс или преобразование). Эти работы можно измерить в отношении качества, своевременности и т.д. (все это признаки). В результате выполнения работ получается продукция (переменная продукция), которая в свою очередь поддается измерению в отношении количества, каче ства, своевременности и совокупных издержек.

Формы контроля производительности тесно связаны с методами ее измерения. Измерение производительности — отбор физических, временны´х и иных показателей для оценки затрат и конечной продук ции и вычисление количественного отношения между ними.

Компоненты исчисления и повышения производительности, а так же планирования представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производительностью обратная связь исполь зуется по крайней мере два раза. Во первых, в результате оценки сис темы измерения может быть модифицирована сама система — воз можно, измерения производятся некорректно или же неудовлетво рителен состав показателей. Во вторых, оценка системы измерения может стимулировать планирование производительности. Другими словами, результаты оценки способны побудить руководство предус мотреть и осуществить мероприятия по повышению производитель ности.

Существуют две основные группы измерителей производительно сти (рис. 16.7):

•статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за опре деленный период времени;

•динамические индексы производительности. Это статисти ческий коэффициент производительности за определенный пе риод, деленный на аналогичный коэффициент за некий предше ствующий период. Получается безразмерный коэффициент,

характеризующий динамику производительности.

Внутри каждой группы имеются три типа измерителей производи тельности. Каждый из измерителей характеризует отношение про дукции к затратам, но отличаются они тем, сколько элементов затрат учитывается:

1)частный фактор — один элемент затрат (труд, материалы и т.п.);

2)многофакторный измеритель — учитывается несколько эле ментов затрат;

3)совокупный фактор — учитываются все элементы затрат.

Производительность труда измеряется тремя методами: 1) стоимостным, 2) натуральным, 3) нормативным.

Наиболее распространен стоимостной метод, при котором количе ство продукции учитывается по сметной стоимости или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего.

Натуральный метод производительности труда позволяет опреде лять выработку рабочих по профессиям в натуральных показателях по видам работ (в кубических метрах кирпичной кладки) либо в целом в единицах измерения конечного продукта, приходящегося на одного работающего (в километрах трубопровода). По видам работ нату ральный показатель (выработку рабочего в натуральных показате лях) можно определить как отношение объема отдельного вида работ в натуральном измерении (в кубических метрах , километрах) к чис ленности рабочих по данному виду работ.

Натуральная выработка — наиболее объективный и достоверный показатель производительности труда. Показатели выработки в нату ральных измерителях позволяют определять и сравнивать производи тельность труда отдельных рабочих, планировать их численность, профессиональный и квалификационный состав.

Нормативный метод измерения производительности труда показы вает соотношение фактических затрат труда на определенный объем ра бот с затратами труда, полагающимися по норме. Нормативный показа тель представляет собой отношение трудоемкости работ по норме (человекодни) к фактической трудоемкости работ (человекодни). По казатель трудоемкости не подвержен влиянию посторонних для каждо го конкретного процесса факторов, поэтому фактическая трудоемкость работ более правильно характеризует уровень и динамику производи тельности труда, чем показатель стоимостной выработки.

Резюме

Работа — центральное, базовое понятие дисциплины УП наряду с понятием «ресурсы» в широком смысле этого слова. УП основывает ся на разбиении его как целого на отдельные взаимосвязанные комп лексы и пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с необходимыми ресурсами с учетом имеющих ся ограничений и требований к проекту по стоимости и качеству. Та ким образом, нахождение оптимального баланса работ, которые тре буется выполнить, с ресурсами, сроками завершения, качеством и стоимостью проекта — суть процессов управления им.

Контрольные вопросы и задания

1.Что такое работа? Какая работа называется фиктивной?

2.Что такое миссия и цели проекта? В чем состоит различие меж ду миссией и целями проекта?

3.Что понимают под содержанием работ? Что необходимо опре делить для эффективного управления содержанием работ?

4.На основании чего осуществляется планирование потребности в ресурсах? Приведите пример процесса планирования ресурсов.

5.Можете ли Вы привести примеры ситуаций, когда возникает ресурсный конфликт?

6.Какие существуют методы выравнивания потребности в ресурсах?

7.Что понимают под структурой работы и из чего она состоит?

8.В чем состоит различие между схемой деятельности с ориента цией на результат и схемой деятельности с ориентацией на задание?

9.Приведите примеры факторов потерь времени в ходе реализа ции проекта.

10.Какими методами измеряется производительность труда и в чем заключается особенность каждого метода?

11.Как можно классифицировать затраты проекта?

12.Какова зависимость между продолжительностью и стоимостью выполнения работ? Каковы пути сокращения длительности проекта?

13.Выполните задание.

Исходная длительность проекта, приведенного на рис. 1, равна 16 дням. Сократите длительность проекта до 12 дней, с учетом того что Вы можете рассчитывать на дополнительное финансирование в

размере не более 700 руб. При этом известно, что:

9 на работах C и D планируется использовать рабочих одной про фессии и квалификации, причем на работе С работают четыре

человека, а на работе D — восемь человек;

9 стоимость сокращения длительности работы D равна 200 руб./

день;

9 стоимость сокращения длительности работы B равна 400 руб./ день.

Ответ представьте в виде диаграммы Гантта или же назовите рабо ты нового критического пути проекта.