Основные этапы разработки ур (Саймон)

Дополнение к саймону

По саймону

Диагноз проблемы Возникновение проблемной ситуации Выявление проблемы Сбор информации Описание проблемной ситуации Разработка вариантов решения (выявление альтернатив) Формулирование требований и ограничений Сбор информации Разработка возможных вариантов решения Выбор решения Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения Организация выполнения решения и его оценка План реализации выбранного решения Контроль хода реализации решения Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

поиск информации, поиск и нахождение альтернатив выбор лучшей альтернативы.

Методы диагностики проблем

Симптомы– очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание, но не являются причиной проблемы.

Причины возникновения трудностей с формулированием проблемы:

1. члены группы могут иметь разное представление о результатах работы

2. формулировки проблем могут содержать завуалированное решение проблемы

3. формулировка проблемы часто носит слишком пространный характер

На этапе диагностики основная цель ЛПР – выявление истинных причин возникновения проблемной ситуации, определение переменных или факторов, составляющих сущность проблемы или находящихся под ее влиянием. Важно выявить причины проблемной ситуации.

1. Контрольные листы

Контрольный лист представляет собой форму, в которой пользователи могут записать и зафиксировать данные таким способом, чтобы максимально облегчить сбор и анализ информации.

Контрольный лист может быть различных форматов, наиболее распространенная форма контрольного листа:

1. Связанная с типом дефекта (лист, в котором перечисляются дефекты, и работник отмечает специальным значком в определенной графе наличие каждого из дефектов)

2. Связанная с расположением (например, на рисунке перчатки отмечаются ее недостатки; где самое большое скопление отметок, в том месте чаще всего встречаются дефекты)

2. Причинно-следственные диаграммы

Другие названия: дерево причин, рыбий скелет, диаграмма Ишикавы.

Причинно-следственная диаграмма помогает организовать деятельность по решению проблемы, создавая несколько пластов факторов, вызывающих появление проблемы. Она является формальным отображением структуры проблемной ситуации в виде иерархически ориентированного незамкнутого графа, вершины которого соответствуют элементам проблемы, отражающим причины ее возникновения, а дуги - связи между ними. На нижнем уровне иерархии будут находиться базовые проблемы - причины, а на верхнем (кардинальные проблемы) - следствия, характеризующиеся наибольшей степенью агрегированности.

При применении причинно-следственных диаграмм важно определить, какие причины наиболее значимы. Для определения значимости существует 3 метода:

1. метод экспертного опроса

2. метод парных сравнений (одному эксперту предъявляют пары сравнимых объектов)

3. анализ Парето

Временная диаграмма– способ отслеживания результатов, которые возникают на протяжении определенного периода времени. Она бывает полезна для предоставления данных, когда измерения фиксируются в течение определенного периода времени.

Анализ Парето

На стадии анализа и интерпретации информации необходимо выявить различия между тем, что является более важным, и тем, что относительно менее важно. Цель анализа по Парето состоит в том, чтобы различить «немногие первостепенные причины» и «многочисленные тривиальные причины». Этот метод включает ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности. Это может использоваться для выдвижения на первый план тех аспектов, где принятие решений будет особенно полезно.

Анализ по Парето основан на часто встречающемся явлении, когда относительно немногие причины объясняют большинство результатов. Например, основу дохода для любой компании составляют поступления от относительно немногих наиболее крупных клиентов. Это часто называют правилом 80-20: обычно 80 процентов проблем или возможностей может быть объяснено 20 процентами вероятных причин. То есть относительно небольшое число факторов вызывает большой процент всех случаев жалоб, дефектов, проблем и.т.д.

1. Экспертные методы

А1) Мозговой штурм или мозговая атака – это структурированная деятельность специально сформированной группы специалистов, направленная на генерацию как можно большего числа идей (в том числе и нетрадиционных). Данный метод основан на синергическом эффекте от работы специалистов в группе. Его основная особенность состоит в том, что он подходит не только для оценки решений, но и их формирования. В данном случае мозговой штурм подразумевается как групповой поиск проблем в организации.

Число участников мозгового штурма не должно превышать 8 - 10 человек. Кроме основных участников также необходим ведущий или фасилитатор и человек, который будет записывать все идеи в порядке их поступления. Участники должны быть подобраны по специализации, как минимум должно быть обеспечено полное покрытие исследуемой области. Формирование состава по квалификации. Обязательное требование к составу группы – психологическая совместимость.

К началу работы должны быть четко сформулированы цели, принципы и состав участников. Цели должны быть достаточно конкретными, иначе возможен отход от заданной темы и, как следствие – трудности в процессе использования результатов работы.

К основным принципам мозгового штурма относятся:

• запрещение критики и обсуждения;

• разрешение «путешествия автостопом» - выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми (не должно быть персонифицированных идей);

• обеспечение максимальной свободы участников (предоставление слова каждому, свобода мнений, поддержка нетрадиционных идей, запрет на немедленное рецензирование).

Работа экспертной группы состоит из двух частей (иерархическое ведение обсуждений). На первом этапе и осуществляется непосредственно мозговой штурм (не более 30 минут, так как в это время осуществляется напряженная интеллектуальная работа по сбору максимального числа идей (средняя продолжительность – 15 минут)). Затем, на втором этапе проводится отсеивание идей; возможна критика, обсуждение и оценка идей. Эксперты анализируют все собранные ранее предложения, объединяют схожие идеи, устанавливают приоритеты и в итоге приходят к одному конечному решению. Иногда, наоборот, бывает легче отказаться от наименее привлекательных вариантов, чем выбрать наилучший; в этом случае применяют метод отрицательного голосования.

Ведущий или фасилитатор, в идеале это - нейтральный человек, который отвечает за процедуру получения максимального числа идей и достижения некоторого результата (в котором он не заинтересован). Должен:

• создавать творческую и бесконфликтную атмосферу

• стимулировать появление новых идей

• целенаправленно вести процесс получения идей (не допускать пояснения идей на первом этапе)

• владеть приемами выхода из тупиковых ситуаций и петель обсуждения

• контролировать ход дискуссии

Достоинства: в процессе работы можно получить не только стандартные решения какой-либо проблемы, но и нетрадиционные. Существует возможность адаптации метода к особенностям конкретного производства, возникшим проблемам, коллективу участников.

Недостатки: трудности связанные с организацией (обязательное участие профессионального ведущего и психологическая совместимость группы).

А2) Опросы - прием для определения проблемы и сбора информации о проблеме (это может быть опрос сотрудников). Использование методик экспертного опроса бывает особенно эффективным в случае проведения его в форме структурированного опроса или опроса с наводящими вопросами. Лучше всего, если организатор располагает перечнем типовых, уже имевших место на предприятии или характерных для всей отрасли проблем.

Составив опросный лист, в котором структурированы вопросы, касающиеся различных аспектов деятельности предприятия, руководитель, отвечая на них, составляет представление о текущем положении предприятия и выявляет проблемы, имеющие место в различных функциональных областях.

В качестве такого опроса может служить популярный подход 5W (what? why?where?who?when?) 2H (how? how much?).

Категория Цель

Что? Предмет Определить фокус анализа

Почему? Цель Исключить ненужные задачи

Где? Размещение Улучшить размещение

Когда? Время Улучшить временной фактор

Кто? Люди Улучшить порядок или выпуск

Как? Метод Упростить задачи, улучшить выпуск

Сколько? Цена) Выбрать улучшенный метод

А3) Интервью. Как правило, интервью проводят двое: один задает вопросы, другой записывает. Одним из лучших считается греческий метод ведения дискуссии: задавать вопросы типа “правильно ли я понял, это ли Вы хотели сказать”. При минимальной конфликтности собеседники приходят к единому мнению.