Методология тактического планирования

Глава 1

39

38

зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров кон­церна устанавливает направление его деятельности и конечные ре­зультаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна явля­ются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на пер­спективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятель­ности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого ча­са действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начи­нается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год те­кущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 г. кон­церн имел план до 1993 г.

В тактический план концерна "Фиат" и его структурных под­разделений включаются следующие показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы, включая торговые рас­ходы и рекламу;

• запасы материалов и незавершенного производства,

• доход;

• запасы готовой продукции, включая запасные части;

• финансовые выплаты и долги;

• остатки дохода;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объемов продажи про­дукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный в Японии метод "точно в срок" заклю­чается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точ­но установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие пла­ны с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в нату­ральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

• объем капитальных вложений по направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строи­тельством объектов, включается в отдельные планы, которые сос­тавляются на весь период осуществления мероприятий — до 2—5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, кон­кретных внутренних и внешних условий. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного од­новременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.