3.4. Стратегическая позиция предприятия на рынке

Матрица направлений стратегии (матрица McKinsey) разработана в начале 70-х годов в компании "Шелл Кемиклз" с целью определения стратегической позиции предприятия на рынке. В ней используется два параметра - конкурентоспособность предприятия (стратегической единицы) и перспективы развития рынка определяются по табл. 3.10 и 3.11, куда эксперты ставят свои оценки по 10-балльной шкале. Для этого используются количественные оценки, позволяющие дать стратегические рекомендации.

Таблица 3.10 – Критерии конкурентоспособности предприятия (пример)

№ п/п	Критерии конкурентоспособности предприятия	Оценка (1-10)
	Потребительские качества товаров (услуг)	8
	Относительная доля компании на рынке	5
	Цена на продукцию	8
	Сбытовая сеть	7
	Наличие ноу-хау в производстве	6
	Наличие ноу-хау в маркетинге	8
	Качество доставки и сервиса	8
	Финансовое состояние компании	8
	Инвестиционные возможности компании	5
	Инновационные возможности компании	5
	Итого (средняя оценка):	6,8

Таблица 3.11 – Критерии привлекательности рынка (пример)

№ п/п	Критерии привлекательности рынка	Оценка (1-10)
	Объем рынка	8
	Возможности роста рынка	8
	Возможная рентабельность с учетом затрат на доставку товара	7
	Потребительская реакция на инновации	8
	Уровень конкуренции	6
	Опасность замещения товарами-заменителями	8
	Стабильность потребностей (сезонные колебания и пр.)	4
	Наличие законодательных и прочих ограничений	4
	Доступность рынка для продукции	8
	Сложность входа на рынок для производителя	6
	Итого (средняя оценка):	6,7

Конкурентоспособность компании	Высокая 10	Получение прибылей	Рост Лидер	Лидер
	Средняя 7	Постепенное свертывание	Рост Осторожное продолжение	Усиление деятельности
	Слабая 4	Уход с рынка	Осторожное продолжение Постепенное свертывание операций	Усиление позиций или уход
	1	Плохие 4	Средние 7	Хорошие 10
		Перспективы развития рынка

Рисунок 3.2 – Матрица направлений стратегии

Надо проставить точку на поле (рис.3.2) по координатам: х=6,7; у=6,8. Стратегические рекомендации определяются по рис.3.2 и распределяются по квадратам матрицы, определяющим общее направление стратегии в зависимости от сектора, в который попадает предприятие по вычисленным координатам через табл.3.10, 3,11. Как видим, для нашего предприятия характерными будут стратегия роста и стремление в сторону лидера рынка.

Таким образом, на данном этапе мы определили состояние внутренней и внешней среды предприятия, а именно силы и слабости, возможности и угрозы, а также общее направление стратегии, наиболее эффективное в данный момент. При этом типичные для российских предприятий силы и слабости, возможности и угрозы приведены ниже.

Типичные силы:

1. Доступные цены наших товаров/услуг

2. Большой ассортимент наших товаров/услуг

3. Использование современных форм и методов продаж

4. Имидж компании на внутреннем рынке

5. Ориентация на госзаказ или близость к «трубе» (сырьевое направление).

Типичные слабости:

1. Низкое качество производимой продукции

2. Низкая зарплата персонала

3. Слабый маркетинг на предприятии

4. Бедный набор средств системы стимулирования, слабая мотивация

5. Неуклонный рост издержек из-за малого объема производства.

Типичные возможности:

1. Стабильный спрос и возможности его увеличения

2. Высокая платежеспособность населения

3. Сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли

4. Отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда

5. Широкий круг потребителей.

Типичные угрозы:

1. Рост цен на энергоносители, сырьё, материалы, комплектующие и услуги

2. Приход на рынок крупного западного товаропроизводителя

3. Развитие кризисных ситуаций в экономике

4. Опасность рейдерского захвата предприятия

5. Появление на рынке товара-заменителя.