4.2. Разработка и оценка вариантов стратегии. Swot-анализ

Любые - даже самые смелые! - амбиции должны быть реалистичными. Поэтому далее следует непосредственно разработка и оценка вариантов стратегии развития предприятия. При этом универсальным инструментом для разработки является SWOT-анализ, который образован аббревиатурой из первых букв английских слов, в русском переводе означающих сила, слабости, возможности и угрозы, и который позволяет при различных соотношениях сил, слабостей, возможностей и угроз разработать соответствующие этим соотношениям варианты стратегии. Это самый мощный итоговый вид анализа, он представляет собой объемный аналитико-оценочный инструмент, позволяющий получить в систематизированном виде рабочие варианты стратегий.

Например, могут быть разработаны варианты стратегии, учитывающие силы и возможности, и заключающиеся в резком росте объемов производства и продаж. А для соотношения сил и угроз могут быть разработаны другие более сдержанные варианты и т.д. При этом в зависимости от конкретных условий разрабатываются варианты стратегий различного предназначения:

1. Стратегии А – стратегии развития (прорыва) при сочетании сил и возможностей.

2. Стратегии Б – стратегии переходного периода при сочетании сил и угроз.

3. Стратегии В – стратегии переходного периода при сочетании слабостей и возможностей.

4. Стратегии Г – стратегии выживания при сочетании слабостей и угроз.

Пример SWOT-анализа с разработкой конкретных вариантов стратегии для банка приведен в табл.4.1.

Таблица 4.1 – SWOT-анализ для разработки вариантов стратегии (пример)

	Возможности: - Стабильный спрос - Высокая платежеспособность - Широкий круг потребителей	Угрозы: - Развитие кризиса - Высокие налоги - Рост цен на сырье
Силы: - Доступные цены наших услуг - Техническая оснащенность - Финансовая устойчивость	СТРАТЕГИИ А: - Открытие новых филиалов в различных регионах страны; - Увеличение объемов продаж за счет доступных цен на услуги; - Разработка инноваций в продуктах и обслуживании клиентов; - Активное привлечение клиентов за счет квалифицированных консультаций; - Активная реклама с упором на финансовую устойчивость банка; - Повышение качества обслуживания клиентов; - Значительный рост активов и пассивов банка.	СТРАТЕГИИ Б: - Гибкая ценовая политика в зависимости от стадии кризиса; - Снижение кредитного риска; - При высоком кредитном риске большие доходы; - Оптимизация налогообложения; - Аутсорсинг и аутстаффинг; - Более тщательный андеррайдинг, оценка платежеспособности заявителя, выявление действительности наличия стабильного дохода; - Оптимизация закупок за счет более тщательной маркетинговой проработки и финансовой устойчивости при больших оптовых партиях.
Слабости: - Узкий ассортимент продукции - Слабая мотивация персонала - Малые объемы производства	СТРАТЕГИИ В: - Расширение линейки ассортимента услуг за счет новых продуктов; - Разработка эффективной системы мотивации персонала; - Расширение клиентской сети, т.к. чем больше сеть, тем больше количество информации о заемщиках; - Удовлетворение спроса населения за счет минимальных требований к заявителю; - Активная сбытовая политика; - Активное обучение персонала с упором на новые активные формы работы с клиентом; - Разработка новых форм оплаты труда в зависимости от результата.	СТРАТЕГИИ Г: - Снижение % ставок по кредитам; - Увеличение % ставок по вкладам; - Диверсификация продуктовых направлений; - Мотивация персонала на сокращение налоговых выплат; - Постоянное повышение квалификации персонала; - Усовершенствование базы данных по проблемным заемщикам и мошенникам. - Продажа бизнеса или его части в случае тяжелого развития кризиса; - Сокращение объемов продаж за счет ликвидации непрофильных активов и пр.

После разработки весь набор возможных вариантов оценивается, выбираются из них самые эффективные и самые амбициозные. Для этого применяется, как правило, метод парных сравнений, результат применения которого в качестве примера приведен в табл.4.2.

Таблица 4.2 – Оценка разработанных вариантов стратегии (пример)

№	Варианты стратегии	Результаты сравнения													О		М
1.	Открытие новых филиалов в различных регионах страны		2	2	0	1	1	2	1	1	0	1	1	12		7
2.	Активное привлечение клиентов консультациями	0		1	0	0	0	1	1	0	0	1	0	4		11
3.	Значительный рост активов и пассивов банка	0	1		0	1	1	1	1	1	0	1	2	9		8-9
4.	Разработка инноваций в продуктах и обслуживании	2	2	2		1	1	2	1	1	0	2	2	16		2
5.	Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы	1	2	1	1		0	1	1	1	1	2	2	13		4-6
6.	Расширение клиентской сети, информация о заемщиках	1	2	1	1	2		1	1	1	1	2	2	15		3
7.	Расширение линейки ассортимента услуг банка	0	1	1	0	1	1		1	1	0	1	2	9		8-9
8.	Разработка эффективной системы мотивации	1	1	1	1	1	1	1		1	1	2	2	13		4-6
9.	Активная сбытовая политика и рост объемов продаж	1	2	1	1	1	1	1	1		1	1	2	13		4-6
10	Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам	2	2	2	2	1	1	2	1	1		2	2	18		1
11	Постоянное повышение квалификации персонала	1	1	1	0	0	0	1	0	1	0		2	7		10
12	Продажа бизнеса или его части в тяжелом кризисе	1	2	0	0	0	0	0	0	0	0	0		3		12

Как видим, все варианты-лидеры ясно обозначают последовательность и приоритетность действий для развития. Анализируя табл.4.2, уверенно можно сказать, что начинать эффективное развитие надо со снижения % ставок кредитов и роста % ставок по вкладам. Заметим, что эти варианты стратегии из области Г стратегий выживания, и применять их надо не раз и навсегда, а в виде временных акций для привлечения вкладчиков и заемщиков. Это автоматически приведет к росту числа заемщиков и вкладчиков, в результате чего резко возрастут обороты банка. В этом корень стратегии, залог развития банка и роста его эффективности. Конечно, снижать % ставки по кредитам и повышать % ставки по вкладам следует «без фанатизма», но ощутимо для клиентов и без особого ущерба для банка, когда рост оборотов даже при малой единичной марже даст рост общей прибыли банка.

Далее по важности следует разработка инноваций в продуктах и обслуживании, т.е. чтобы было чем привлекать клиентов. Нужны новые оригинальные банковские продукты в виде инноваций по вкладам, кредитам, платежам и другим услугам. Затем по логике вещей следуют: расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках (для повышения возвратности средств). Затем идут снижение кредитного риска, учет соотношения риск/доходы, разработка эффективной системы мотивации, активная сбытовая политика и активизация роста объемов продаж и т.д. Дополняет список открытие новых филиалов в различных регионах страны, рост активов и пассивов банка и пр.

Замыкает список вариантов стратегий продажа бизнеса или его части в тяжелом периоде кризиса, когда уже ничего другого не остается. Последняя стратегия – это явно стратегия выживания (стратегия последнего средства) в самом крайнем случае. Не дай бог, чтобы это когда-то случилось, но морально нужно быть готовыми ко всему.

Вот готовый «скелет» полномасштабной эффективной стратегии, которая явилась результатом стратегического анализа, в который входили анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз среды, их «взвешивание» и выбор наилучших вариантов стратегии через метод парных сравнений.

Итак, еще раз изложим всю разработанную стратегию развития банка по основным 10-ти позициям, расположенным в порядке приоритетности:

1. Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам.

2. Разработка инноваций в продуктах и обслуживании.

3. Расширение клиентской сети, информация о заемщиках.

4. Снижение кредитного риска, соотношение риск/доходы.

5. Разработка эффективной системы мотивации.

6. Активная сбытовая политика и рост объемов продаж.

7. Открытие новых филиалов в различных регионах страны.

8. Значительный рост активов и пассивов банка.

9. Расширение линейки ассортимента услуг банка.

10. Постоянное повышение квалификации персонала.

Считаем, что такой подход с помощью полноценного стратегического анализа позволяет подойти к процессу разработки стратегии более взвешенно и обоснованно. Это в свою очередь даст возможность разработать по-настоящему эффективные стратегии, которые так необходимы российским предприятием для полноценного финансирования инновационной экономики и развития России.

В заключение хотелось бы отметить, что продемонстрированный подход к стратегическому анализу и разработке стратегии развития универсален для любых предприятий. Такой подход с успехом может применяться для производственных компаний из различных отраслей промышленности, для торговых предприятий, для других финансовых структур, для предприятий социальной сферы (медицина, образование, культура) и пр. А в настоящее время, учитывая текущее состояние российской экономики, разработка эффективных стратегий для любых предприятий является сверх актуальной задачей, решение которой поможет предприятиям обрести устойчивость, повысить свою конкурентоспособность, быстрее адаптироваться к условиям ВТО и занять лидирующие позиции на мировых рынках.