2.Стратегический анализ, формирование стратегических целей.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия- определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации.

б. Анализ внешней обстановки- Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации.

Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.

в. Анализ внутренних ресурсов- Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (производство, сбыт, кадры, финансы и т.п

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.

Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Философия фирмы включает в себя видение образа будущего, формирование миссии орг-ции, стр-ры ее целей, разработку стр-гии поведения и направлений развития.

видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое м/б достигнуто при самых благоприятных условиях.

Видение определяет миссию орг-ции - то, что орг-ция собирается делать и чем она хочет стать, т.е., определение ее предназначение.

Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов той или иной стратегии.

Основными группами лиц, целепологание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

В качестве критериев качества целей обычно используются такие показатели, как: конкретность, напряженность и достижимость, измеримость, сопоставимость, гибкая возможность корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Процедура разработки целей орг-ции заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целепологания, цели формируются с учетом базовых и статегических критериев.

3.Стратегическое управление. Стратегическая ориентация фирмы в условиях рынка. Оценка конкурентного статуса в выбранном сегменте рынка. Выбор сферы предпринимательства (СЗХ). Параметры оценки привлекательности сегмента рынка.

Стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

. адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

. развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.

. потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом.

. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

осуществление своевременных изменений в организации;

опора на человеческий потенциал;

ориентация на потребителя;

Предметом стратегического управления являются:

) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

) проблемы, связанные с внешними факторами.

Основные особенности стратегической ориентации состоят в следующем:

Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных влияний.

Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к общему управлению.

Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный фирмой капитал.

Ориентация фирмы

Производство

Себестоимость и цена

Цена - надежность - срок службы - неиндивидуализированный (массовый) продукт

Маркетинг

Объем продаж

Дифференцированная реакция на желания - потребности - покупательную способность - социальные устремления

НИОКР (ориентация на продукт)

Непрерывное усовершенствование продукта

Соотношение затрат к эффективности - все большее усовершенствование продукта

НИОКР (ориентация на технологию)

Продукт, включающий в себя передовую технологию

Передовая технология - современное производство

Общее управление (ориентация на прибыльность)

Доходы на вложенный капитал

Способность реагировать на потребности;

Передовое производство с высоким соотношением эффективности и себестоимости;

Понимание момента, когда надо покинуть рынок;

Конкурентный статус фирмы - показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии.

Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной реакции.

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;

перспективы рентабельности;

уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Оценка и выбор сегментов. Позиционирование

После проведения сегментирования рынка необходимо принять очень важные для предприятия решения - с какими сегментами и как работать. Для того, чтобы определить целесообразность работы компании с тем или иным сегментом рынка, нужно провести их оценку.  Основными составляющими оценки сегментов можно считать: 1. Оценка потенциала рыночного сегмента:

- Емкость сегмента рынка; - Динамика емкости сегмента рынка; - Средняя норма прибыли, характерная для компаний, действующих на данном сегменте рынка; - Ценовая эластичность спроса (степень чувствительности покупателя к изменению цены: определяет, как меняются объемы покупок в зависимости от изменения цены единицы товара).

Эти параметры характеризуют степень привлекательности сегмента рынка для компании - реального или потенциального субъекта предложения на этом рынке. Очевидно, что чем выше эти показатели, тем, при равенстве прочих условий, интереснее будет рыночный сегмент для предприятия. 2. Оценка рыночного конкурентной среды:

- Тип конкуренции, свойственный этому рыночному сегменту ("чистый" рынок, монополистическая конкуренция, олигополия, абсолютная монополия); - Уровень и доминирующие методы конкуренции (ценовые, неценовые); - Вероятность возникновения новых конкурентов; - Особенности государственного регулирования.

Оценка конкурентной среды является важным фактором, - прежде всего, с точки зрения лучшей самооценки компанией своего рыночного потенциала, потенциала своей рыночной конкурентоспособности. Особенности конкурентной среды - это то, к чему нужно "примирюватися" компании в процессе разработки своих стратегических и тактических планов. Чем жестче конкуренция, чем более сконцентрированными являются рыночные доли в "игроков", чем жестче регулирует экономические процессы государство, тем выше нужен исходный потенциал конкурентоспособности в решении вопроса о том, а каким сегментом и как работать компании.