14.3. Текущее финансовое планирование (бюджетирование).

 Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.

В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.

По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.

Общее назначение бюджетирования:

Задать систему координат для развития бизнеса.

Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.

Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.

Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.

Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.

 Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой – технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В одной компании может существовать несколько видов бизнеса. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.

2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.

3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

Кроме того, бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.

3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

В целях организации бюджетирования рекомендуется создавать сквозную систему бюджетов, состоящую из:

1. Операционные бюджеты. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционные бюджеты состоят из:

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет управленческих расходов.

2. Финансовые (основные) бюджеты:

Бюджет движения денежных средств

Бюджет доходов и расходов

Расчетный баланс.

3. Вспомогательные бюджеты:

План первоначальных капитальных затрат

Кредитный или инвестиционный бюджет

14.4. Оперативное финансовое планирование.

Для контроля за выполнением плановых финансовых показателей, за поступлением и рациональном расходованием денежных средств в течение года предприятие использует оперативные финансовые планы, которые дополняют текущее планирование.

С помощью оперативных финансовых планов предприятие определяет объем финансовых ресурсов для обеспечения текущей производственно-финансовой деятельности, устанавливает последовательность и сроки осуществления отдельных финансовых операций с учетом наиболее эффективного маневрирования собственными и заемными средствами, осуществляет оперативный контроль за выполнением планов и обязательств по объему производства и реализации продукции, прибыли, платежам в бюджет, отчислениям довольствующим органам, расчетам с учреждением банка.

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление:

платежного календаря;

кассового плана;

расчета потребности в краткосрочном кредите.

 

Платежный календарь является основой организации оперативной финансовой работы на предприятии.  В этом документе под­робно отражается оперативный денежный оборот через расчетные, текущие, валютные, ссудные и другие счета предприятия. Поступ­ление и расходование средств планируется в конкретной последо­вательности по срокам, что позволяет своевременно производить расчеты, перечислять платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Платежный календарь составляется на очередной месяц с более подробной разбивкой содержащихся в нем сведений на короткие промежутки времени (как правило на 15 дней, 10 дней, 5 дней). Сроки составления платежного календаря определяются исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия как в наличной, так и в безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.

Составление платежного календаря начинается с его расходной части, в которой отражаются все срочные обязательства пред­приятия по платежам. Оперативное финансовое планирование заключается в установлении такого соотношения между доходами и расходами, при котором обеспе­чивалось бы их равенство или даже некоторое превышение дохо­дов и поступлений над расходами и отчислениями. Такое возмож­ное превышение будет свидетельствовать о платежеспособности предприятия в будущем. Если возникает дефицит в платежных средствах, то следует пересмотреть очередность по платежам, скорректировать план отгрузки продукции, принять меры по ускорению расчетов и изысканию дополнитель­ных средств.

Платежный календарь позволяет контролировать рас­ходование средств в случае возникновения финансовых затрудне­ний. С его помощью уточняются показатели текущего финансового плана, контролируется исполнение смет затрат, выпуск продукции и ее реализация, финансовые результаты деятельности предприятия.

Кассовый план – это план оборота наличных денег предприятия, который необходим для контроля за их поступлением и расходованием. Он разрабатывается для планирования оборота наличных денег на квартал и представляется в учреждение банка, с которым у предприятия заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Кассовый план обеспечивает своевременное получение наличных денег в банке и контроль за их использованием. При этом вводится норматив остатка наличных денег в кассе (лимиты), которые при необходимости могут пересматриваться. Наличность сверх уста­новленных лимитов должна сдаваться в обслуживающие предпри­ятие банки.

Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер выплат. Правильное составление кассового плана позволяет обеспечить строгий контроль за движением денежной наличности, своевременным ее получением и целевым использованием.

 

Расчеты потребности в краткосрочном кредите составляются предприятием, если оно испытывает потребность в краткосрочном кредите, и представляются в банк в соответствии с его требованием, после чего заключается кредитный договор. Однако этому должен предшествовать обоснованный расчет размера кредита, а также той суммы, которую, с учетом процентов, необходимо вернуть банку. Эффективность кредитуемого мероприятия или ожидаемая выручка от реализации продукции должна обеспечить своевременный возврат кредита и исключить штрафные санкции.

15. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

15.1. Основные понятия системы бюджетирования

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

5) способствует процессам коммуникаций;

6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;

организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:

Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомо­гательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.

Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).

Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;

бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;

лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.

Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

15.2. Бюджетный процесс.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контро­лировать и анализировать их исполнение нужна соответствую­щая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предпо­лагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).

Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).

4. Определение бюджетного регламента.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок со­ставления, представления, согласования, обработки и анализа, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

1) принятые в организации бюджетный период – срок, на который составляется бюджет и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

2) сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

3) бюджетный цикл или шаг финансового планирования – период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

4) периодизация бюджетного контроллинга, т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами.

5. Организация бюджетного процесса. Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (положение о бюджетировании). Завершающим этапом при постановке бюджетирования в организации является его автоматизация.

15.3. Структура бюджетов.

Логическая схема процесса бюджетирования (последовательность составления бюджетов) приведена на рис. 2.

Рис. 2. Схема процесса бюджетирования

Рассмотрим каждый из бюджетов более подробно.

Бюджет продаж

В условиях рынка первый показатель, с которого необходимо начинать любое планирование – прогноз продаж в физическом и стоимостном выражении.

В зависимости от специфики деятельности предприятия методы составления прогнозного бюджета продаж могут быть разными:

1. Исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками (для машиностроительных предприятий, работающих по индивидуальным заказам). Тогда бюджет продаж можно составлять по заказам или по контрактам вместо изделий.

2. На основе текущего объема выпуска и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства).

3. Путем проведения анализа безубыточности (CVP-анализ – издержки-объем-прибыль) и установления планового уровня отпускных цен, который обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции (для предприятий с небольшой номенклатурой изделий, возможностями оперативного изменения объемов и ассортимента выпуска – ТЭК, пищевая, легкая промышленность).

Производственный бюджет.

Производственный бюджет состоит из бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета материальных затрат, бюджета затрат на оплату труда, бюджета накладных затрат. В конкретных условиях набор операционных бюджетов, входящих в производственный бюджет компании, может быть расширен.

Назначение бюджета производства – определить производственную программу предприятия или план закупок товаров для перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период. Зная производственную программу или объем закупки товаров для реализации и величину запасов, мы сможем впоследствии устанавливать как производственную себестоимость продукции или расходы на закупку товаров, так и издержки на хранение запасов.

Назначение бюджета материальных затрат – определить затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства продукции.

Назначение бюджета затрат на оплату труда – определить прямые затраты на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Здесь учитываются только прямые затраты на оплату труда, т.е. основного производственного персонала или рабочих. Если заработная плата работника непосредственно не зависит от объема производства, то такие расходы относятся к условно-постоянным и учитываются в бюджете накладных затрат.

Назначение бюджета накладных затрат – определить накладные затраты, которые включают в себя постоянную и переменную части.

Бюджет коммерческих расходов.

Назначение данного бюджета – определить затраты на мероприятия по продвижению продукции на рынки.

Коммерческие расходы предприятия делятся на постоянные (маркетинговые исследования, расходы на продвижение: реклама, акции по стимулированию сбыта, фонд оплаты труда отдела маркетинга, отдела сбыта), которые в планируемый период не зависят от объема продаж, и переменные (например, премии в виде процента от продаж), динамика которых пропорциональна изменению объема продаж.

Основой бюджетирования постоянных коммерческих расходов является сметное планирование по центрам ответственности. В этой связи существуют 2 варианта:

1. Основываясь на достигнутом уровне (учитывается смета затрат подразделения (отдел маркетинга или сбыта) предыдущего периода) и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетного периода.

2. С нулевой точки, не принимая во внимание показатели прошлых периодов.

Бюджет управленческих расходов.

Назначение данного бюджета – определить общие административные расходы.

При составлении бюджета управленческих расходов наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать постатейно распределение этих расходов по отдельным видам бизнеса.

При нормировании управленческих расходов необходимо иметь в виду следующее. Доля всех видов управленческих расходов должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности организации, но в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной или медленно снижаться. Таким образом, критерий эффективности как коммерческих, так и управленческих расходов: опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов.

Существует два мнения:

«Есть 2 вещи, на которых в бизнесе нельзя экономить: это реклама и страховка».

«Я знаю, что половина денег, потраченных на рекламу, потрачена впустую, но знать бы какая половина».

Поэтому на управленческих и коммерческих расходах экономит нельзя, но контролировать их нужно.

Бюджет доходов и расходов.

Бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые организация полагает понести в этот же период.

Бюджет доходов и расходов позволяет:

сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям;

определять рентабельность;

осуществлять анализ безубыточности и т.д.

Некоторым аналогом бюджета доходов и расходов можно считать форму №2 «Отчет о прибылях и убытках». Именно аналогом, поскольку в чистом виде эту форму применять для нужд бюджетирования не стоит, ее необходимо модифицировать:

Внести дополнительные статьи – общий оборот и резерв для расчетов.

В статьях расходов целесообразно разделять переменную и постоянную части.

Выделить маржинальную прибыль.

Бюджет движения денежных средств.

Бюджет движения денежных средств – это бюджет движения расчетного счета и наличных денег в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и расходования денежных средств в результате хозяйственной деятельности.

Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании, а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования.

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства, которые реально могут поступить. Следующий этап – предстоит определить направления использования денежных поступлений. Эта часть бюджета движения денежных средств тесно связана с бюджетом доходов и расходов.

Если сопоставить все поступления денежных средств и их использование, то образуется сальдо, которое может быть отрицательным (в случае превышения расходов над поступлениями) или положительным (в случае превышения поступлений над расходами).

Некоторый аналогом бюджета движения денежных средств можно считать форму №4 «Отчет о движении денежных средств».

Расчетный баланс.

Это прогноз соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой имущества и источников его финансирования.

Его назначение – показать как изменится стоимость компании в целом и ее отдельного структурного подразделения. Без расчетного баланса невозможно осуществить финансовый анализ.

Вспомогательные бюджеты.

В состав вспомогательных бюджетов включают план капитальных затрат и кредитный план.

При наличие каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат и составляют заявку на внешнее финансирование.

Инвестиционные потребности организации включают текущие закупки оборудования для обеспечения производственной программы краткосрочного бюджетного периода, так и долгосрочные проекты капитального строительства, по длительности освоения средств охватывающие ряд краткосрочных периодов.

При составлении бюджета капитальных затрат можно определить их по структурным подразделениям компании. Для этого определяются, какие виды затрат будут финансироваться за счет компании (централизованно), а какие – в рамках отдельного бизнеса. При составлении бюджета капитальных затрат целесообразно разделять денежную и неденежную части. Денежная часть – капитальные затраты, финансируемые за счет внешних и внутренних источников денежных средств, и поэтому будут составлять часть бюджета движения денежных средств. Неденежная часть – это затраты на машины, оборудование и т.п., которые вносятся в бизнес партнером, инвестором, вышестоящей организацией в натуральном виде.

1 За исключением фактических затрат по выкупу собственных акций у акционеров.

2 Включая величину отложенных налоговых активов.

3 За исключением задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

4 Включая величину отложенных налоговых обязательств.

5 В данных о величине прочих долгосрочных и краткосрочных обязательств приводятся суммы созданных в установленном порядке резервов в связи с условными обязательствами и с прекращением деятельности.

6 В данных о величине прочих долгосрочных и краткосрочных обязательств приводятся суммы созданных в установленном порядке резервов в связи с условными обязательствами и с прекращением деятельности.

7 В состав затрат списываемых на непроизводственные счета включаются: 1) затраты на капитальное строительство и капитальный ремонт, выполненные для своего предприятия; 2) услуги заводского транспорта, оказываемые сторонним организациям и непромышленным хозяйствам своего предприятия; 3) стоимость научно-исследовательских работ, выполняемых для сторонних организаций.

8 В состав внепроизводственных расходов включаются: расходы на упаковку и хранение изделий на складе, расходы на транспортировку продукции и др.

9 Затраты на подготовку и освоение новой продукции, новой технологии, которые производятся в данном году, но относятся на продукцию будущего года.

10 Активы (валюта баланса) – можно взять среднее значение за период = (Активы на начало + Активы на конец) / 2.

11 Собственных капитал – раздел III бухгалтерского баланса. Можно также взять среднее значение за период.