Management Виханс

чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных

•число решений, принимаемых на каждом из уровней управ-

ления,

•важность решения для организации в целом,

•степень контроля исполнения принятого решения Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, тоонастроитсвоюдеятельностьнадецентрализованнойоснове

Единообразие политики Например, организация банковского дела или торговли, предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как влюбом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы иобразцы поведения

носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы

Философия управления Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г Фордстарший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решении В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью

Наличие соответствующих кадров Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории

Тип предпринимательства.. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности

Изменения внешней среды Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главныхцелейорганизации, ослабитьконтроль

иединстводействийи, наконец, можетпривестиктому, чторешение вовсе не будет принято.

2.8. Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. ЛоуренсиДж. Лоршнаосновеобследования радапредприятий пришлик выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) истепень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью болееобщейтеорииситуационногоподходакуправлениюорганизацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделенияорганизацииимеютделосразличнымиаспектами общего внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации ЛоуренсиЛоршпредложилииспользоватьследующиечетырепараметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущиймомент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информациюорезультатахработычерезкороткиеилидлительныеинтервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 9.5).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированнойявляетсяорганизация. Руководителидолжныпонимать, чторабо-

Рис. 9.19. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

туввысокодифференцированныхорганизацияхоченьтруднокоординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной сточки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечитьфактпринятиярешенийсоответствующимигруппами.

Таблица 9.5. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостьюработворганизации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могутслужитьпримеромтакойкомбинации.

Рис. 9.20 Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей ворганизации. Так, еслизаместительди-

ректора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Глава 10. Типы организаций и их структуры

Комитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты,

С. Паркинсон

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействиеосуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какаясторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. ЮЛ).

Рис. 10.1. Характеристики организационной системы

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важноеместовтеорииипрактикеуправления(вобщемпланеэтиподходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина "механистический" к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подходподвергаетсясильнойкритике. Термин«органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемыхподходовположенаситуационнаятеория.

1.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичноевнешнееокружение. Так, дажесовременноеавтомобильное

производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализоватьприследующихусловиях:

•в организации известны общие цели и задачи;

•работаворганизацииможетделитьсянаотдельныеоперации;

•общаяцельорганизациидолжнабытьдостаточнопростой, что бы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

•выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

•денежное вознаграждениемотивирует работника;

•власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подходдемонстрируетсвоюэффективностьвусловиях, когдаисполь-

зуется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 10.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Таблица 10.1. Характеристики и условия эффективного применения механистическогоиорганическогоподходоввпроектированииорганизации