Management Виханс

шениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальныесвязиполностьюлегализуюттолькопервоеиз вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связеймежду«неодушевленными» ячейками организации

Неформальные связипоявляютсятогда, когдаформальныесвязине выполняют своей роли либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прави информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальныхгрупп, появления неформальныхлидеровисоздания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процессназываетсяформализациейорганизации.

2.4. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решениеотносительнотого, скольколюдейилиработнепосредственно

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству иорганизации-

•степень ясности в делегировании прав и ответственности,

•степень четкости в постановке целей;

•степень стабильности (частота изменений) в организации,

•степень объективности визмерении результатовработы,

•техникакоммуникации;

•иерархическийуровеньорганизации,

•уровень потребности в личных контактах сподчиненными. В зависимости от состояния указанных переменных определяется

оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

Втожевремявнижнемзвенеорганизациимасштабуправляемости может достигать 20—30, т е у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях зa счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств

(табл. 9 4)

Таблица 9 4 Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархииитиповпроизводств

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители ипрямо выходящиенанего начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и похарактеруинформационногообмена. Еслибригадиру нужно, как

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможностьделатьэтоболеекачественно. Онтакже может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому масштабу: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такоегруппирование людейиработхарактеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда, К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-

2. Элементы проектирования организации 351

теля. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыминевсеизнихобладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий илиширокий) итипом решаемой проблемы (плохо структурированная

ихорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ

иразмергруппыпрямовлияютнавыбортогоилииноготипамасштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого заобщеедело. По мерероста группыпостепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляютсобойситуационныйбалансэтихдвухкрайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабыорганизациисточкизрениятехнологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем. или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своейдолжности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, анена«руководствомассами».

2.5. Иерархия организации и ее звенность

Иерархиявобщемвидеозначаетрасположениечастейцелоговпорядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения безихобязательного согласования свышеилинижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего Аналогичная ситуация существует на уровне производственногоучасткаибригады. Втакомслучаеназаводебудетвсегочетыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделузавода, топоэтойлиниивозникнетещеодинуровеньуправления.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группированиеработ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетаниеразличныхмасштабовуправляемостистемилиинымколичествомуровнейуправленияприводит впроектированииорганизации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис. 9.17.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определениеколичествауровнейуправлениятесносвязаностакими

Рис 9 17 Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектированиеорганизациииееконфигурацию

переменнымифакторакоординации, какреализуемыеправаиобмениваемаяинформация.

2.6.Распределение прав и ответственности

Впрактике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единстваподчинения, аеесхемачем-топохожана«елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейскойсемьемежду еестаршимиимладшимичленами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко

найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права

{рис. 9.18).

Рис. 9.18. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и«матрешка»

Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатскойкультурой.

Вотличиеот«елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, иопределятьсяэтобудетневрамкахустановленнойполитикиипро-

цедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления такжеосновываласьнаэтомсвойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации ипозволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

2.7.Централизация и децентрализация

Внебольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба

исложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если онтолько этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос; должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектированииорганизации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточениевластныхполномочийнаверхнемуровнеруководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственностипо«вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией

— это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управленияодновременноозна-