3. Выбор приоритетных направлений развития предприятия

Как показывает практика, большинству из современных отечественных предприятий не удается сформулировать свою стратегию по названным уровням иерархии. Это объясняется специфической структурой их организации: чаще всего это линейно-функциональная структура. И даже диверсифицированные предприятия при ней выглядят не как корпорации, имеющие в своем портфеле несколько сфер деятельности, а как монолит. Поэтому корпоративный и деловой уровень стратегии на таких предприятиях часто не могут быть четко идентифицированы.

Стратегические приоритеты предприятия, которые можно отнести к высшему (корпоративному) уровню, зависят от его стратегических интересов и возможностей. Их можно представить следующим образом (варианты представлены в таблице 1 по возрастанию).

Таблица 1

Стратегические интересы и возможности различных предприятий

Внешние стратегические интересы и возможности	Возможности внутреннего потенциала
сохранить имеющуюся долю рынка; расширить долю рынка, опередить часть конкурентов; опередить всех конкурентов на отдельном региональном рынке (рынках); опередить всех конкурентов в отрасли, стать отраслевым лидером; осуществлять вхождения в другие отрасли (так как в своей отрасли достигнуты высшие позиции).	Низкие; средние; высокие; исключительные (например, уникальные инновационные способности и т.д.).

Если разделить приведенные характеристики на два полярных варианта, то получится два типа предприятий:

• «отраслевой», стратегические приоритеты состоят в отраслевом доминировании - чтобы занять и поддерживать прочные позиции в отрасли и осуществлять диверсификацию в другие отрасли интересы предприятий состоят в отраслевом доминировании;

• «региональный», стратегические приоритеты - расширение своей доли рынка, победа хотя бы над частью конкурентов, получение статуса регионального лидера, т.е. завоевание и защита конкретных рынков.

На практике встречаются различные сочетания этих вариантов. Например, в диверсификации в новую отрасль может быть заинтересовано не только предприятие, обладающее исключительными или высокими возможностями внутреннего потенциала, но и владеющее средним или низким потенциалом (в этом случае диверсификация может дать новые возможности для развития потенциала).

Таблица 2

Классификация предприятий по стратегическим интересам и возможностям

	Отраслевой тип	Региональный тип
Внешние интересы и возможности	опередить всех конкурентов в отрасли, стать отраслевым лидером; осуществлять вхождения в другие отрасли (так как в своей отрасли достигнуты высшие позиции).	Сохранить имеющуюся долю рынка; Расширить долю рынка, опередить часть конкурентов; Опередить всех конкурентов на отдельном региональном рынке (рынках).
Возможности внутреннего потенциала	Исключительные или высокие.	Высокие, Средние или низкие.

Таблица 3