Страт_менеджмент / В-6_Анлиз состояния фирмы

Тема 6. Стратегический анализ состояния предприятия.

«Цепочка ценностей компании» М.Портера

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти направлениях:

• эффективность действующей стратегии;

• определение силы и слабости компании, возможностей и угроз;

• конкурентоспособность цен и издержек компании;

• прочность конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания.

При этом используются следующие аналитические инструменты: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности.

Показателями стратегического и финансового положения компании являются:

• рыночная доля компании и ее место в отрасли;

• динамика размеров прибыли, в том числе в сравнении с соответствующими показателями конкурентов;

• тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции;

• рост объемов продаж по сравнению с ростом рынка в целом;

• размер кредитов;

• репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

• лидерство в технологиях, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т.д.

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов, при этом используется цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта/услуги.

В «цепочке ценностей» выделяется две части:

- первичная (основная) деятельность:

1. Материально-техническое обеспечение.

2. Изготовление (производство): виды деятельности, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, и т.д.).

3. Доставка товара до потребителя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажа и маркетинг.

5. Обслуживание (сервис).

- вторичная деятельность:

1. Развитие исследование и разработок, продукции, технологий и систем.

2. Управление людскими ресурсами.

3. Общее управление (бухгалтерия, финансы, юридические вопросы, безопасность, информационная система управления и др.)

Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки), уплачиваемую покупателем. Цепочка ценностей позволяет понять структуру издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М.Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М.Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное - возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:

• анализ сильных и слабых сторон,

• анализ структуры издержек,

• выявлять конкурентные преимущества.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин:

• различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков,

• различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования,

• различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д.,

• различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют,

• различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения.

Для осуществления реальной оценки конкурентных возможностей компании, необходимо:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участниками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения нужд потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Значение цепочки ценностей состоит в укреплении конкурентоспособности компании за счет концентрации ресурсов и опыта на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Конкурентная позиция компании

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции являются исследования следующих характеристик:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых действий конкурентов.

Признаки конкурентной силы:	Признаки конкурентной слабости
Большая доля на рынке	Нехватка финансовых ресурсов
Лидирующая или отличительная стратегия	Компания не в силах противостоять угрозе поглощения
Растущее количество потребителей	Низкое качество товара
Сильно дифференцированные товары	Положение компании слабо в наиболее перспективных областях
Более низкие издержки	Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
Технологическое и инновационное преимущество	Высокие издержки
Творческий, готовый к переменам менеджмент и т.д.	Недостаток умений и способностей в основных областях

Внутренний анализ состоит в проверке на соответствие внутреннего потенциала требованиям внешней среды и стратегическим целям предприятия. Для одних целей существующий потенциал (совокупность возможностей) будет высок, для других - низок. При одном наборе целей оправдана одна стратегия фирмы, при другом необходимо ее существенно пересмотреть. Поэтому стратегические ресурсы предприятия (стратегический потенциал) - это те ресурсы, которые предоставляют возможности для достижения стратегических целей. Эти возможности открываются при использовании имеющихся материальных средств производства, предметов труда, технологий, имеющихся категорий работников, системы управления и т.д.

Ресурсы подразделяют на следующие группы: материально-технические, технологические, человеческие, финансовые, пространственные, информационные и др. Существуют и другие подходы к классификации стратегических ресурсов, например такой: материальные (осязаемые) ресурсы и нематериальные (неосязаемые) ресурсы. К осязаемым ресурсам относят физические и финансовые активы предприятия, к неосязаемым - опыт, ноу-хау, информацию, человеческий фактор, товарные знаки, имидж, репутацию.

В результате внутреннего анализа деятельности предприятия имеется возможность выявить основные характеристики следующих факторов:

1. номенклатура выпускаемой продукции,

2. ресурсный потенциал предприятия,

3. издержки, их уровень и структура,

4. источники финансовых средств, их доступность,

5. система управления.

Следующим моментом является определение стратегических проблем. Стратегическая проблема - это несоответствие состояния предприятия целям его стратегии. Проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Для выявления проблем оцениваются следующие аспекты.

В сфере производственной деятельности:

• наличие необходимого оборудования, оснастки и технологии для изготовления новой продукции;

• степень гибкости производственного потенциала, возможности быстрой переналадки оборудования;

• достаточность производственных мощностей и их технический уровень;

• возможность (при необходимости) осуществления реконструкции или технического перевооружения;

• наличие необходимых материальных ресурсов.

В сфере финансов:

• наличие необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов;

• предельно возможный размер привлечения заемных финансовых средств.

В сфере инноваций:

• состояние научного задела;

• инновационный опыт, творческие способности специалистов;

• наличие необходимых научно-производственных фондов;

• патентно-лицензионное обеспечение.

В сфере маркетинга:

• организация маркетинга, опыт и масштабы маркетинговой деятельности;

• способность прогнозировать ситуацию на рынке, управлять спросом.

В организационном плане:

• способность эффективно организовывать работу подразделений;

• возможность реализации намеченных целей при существующей организационной и производственной структуре;

• наличие единой корпоративной культуры;

• уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.

В конкурентном аспекте:

• характер взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов, наличие опыта работы с ними;

• уровень издержек, возможность достижения преимущества по издержкам относительно конкурентов.

В результате выявленных несоответствий состояния внутреннего потенциала предприятия выбранным стратегическим приоритетам должны быть намечены действия по преодолению этих несоответствий, то есть по изменению определенных параметров внутреннего потенциала. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые - преодолевать, если в этом есть необходимость.