Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Страт_менеджмент / В-19_Стратегия оргизменений

.doc
Скачиваний:
18
Добавлен:
13.03.2016
Размер:
95.23 Кб
Скачать

Тема 19. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. А.Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структурой для успешной реализации новой стратегии.

Исследования 70 крупных корпораций показало, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Опыт этих фирм показывает, что все они в своих действиях следовали одной схеме: разработка новой стратегии – появление административных проблем – снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций - переход к более приемлемой организационной структуре – повышение уровня прибыльности – улучшение выполнения стратегии.

Здравый смысл диктует необходимость переоценки внутренней структуры при любых изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появление новых или отличающихся от существующих видов деятельности, потребует новых навыков, и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам в реализации стратегии.

Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности и отражает:

  • предшествующие ей организационные структуры данной фирмы;

  • мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности;

  • политику назначения на должности и распределения заданий

  • различные внутренние факторы.

Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей.

Таким образом, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Процесс приведения структуры в соответствие со стратегией включает следующие этапы:

1. Четкое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, придание этим подразделениям статуса основных элементов организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности в силу каких-либо причин не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить связь между подразделениями и обеспечить необходимую координацию.

3. Определение объема власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом необходимо стремиться обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определение возможности более эффективного осуществления неосновных видов деятельности вне компании по сравнению с самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценностей являются более важными для успешной реализации стратегии, чем другие. С точки зрения стратегической перспективы определенная часть деятельности связана с выполнением:

  • рутинной административно-хозяйственной работы (составление штатного расписания, обеспечение безопасности фирмы. регулирование взаимоотношений с акционерами, управление парком транспортных средств, работа с жалобами и т.д.);

  • вспомогательных, или поддерживающих, видов деятельности (сбор и обработка информации, обучение персонала, исследования рынка, закупки, юридическая деятельность);

  • видов деятельности, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение (например, для фирм, принадлежащих к химической отрасли, на первое место выдвигаются задачи по развитию НИОКР, разработке новых товаров и быстрому выводу их на рынок, эффективному маркетингу, повышению уровня обслуживания).

Определение критических видов и сфер деятельности организации, на которые следует сосредоточить усилия по созданию организационной структуры, осуществляется на основании определения:

  • функций, которые должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества;

  • видов деятельности в цепочке ценностей, плохое выполнение которых создает серьезную угрозу стратегическому успеху.

Стратегический подход требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при изменении оргструктуры. Они должны образовывать ядро, менеджеры соответствующих подразделений занимают ключевые позиции в системе управления, эти подразделения оказывают влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений. Достаточно часто такие основные подразделения превращаются в центры прибыли. В противном случае эти подразделения не будут обеспечены необходимыми ресурсами, и сила их влияния на положение фирмы в значительной степени преуменьшается.

Для того, чтобы включить рутинные и поддерживающие процедуры в разрабатываемую организационную структуру, необходимо определить существование стратегических связей между основными и вспомогательными видами деятельности, составляющими цепочку ценностей.

Виды деятельности могут быть связаны:

  • последовательностью работ в цепочке ценностей;

  • типом обслуживания потребителей;

  • каналами распределения;

  • уровнем технического мастерства и ноу-хау;

  • вкладом в создание главных достоинств фирмы;

  • потенциальной возможностью снижения общих издержек и т.д.

Одна или более точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить систему взаимоотношений между различными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осуществления.

Следует учесть, что линейно-функциональная структура управления может привести к тому, что отдельные направления стратегически значимых видов деятельности будут разбросаны между различными подразделениями. Это относится, в частности, к процессу точного и своевременного исполнения заказов потребителей. Этот процесс начинается с размещения заказа и его обработки и заканчивается поставкой товара, и содержит более десятка операций, выполняемых различными подразделениями. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.

Следует остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности между специализированными отделами. Это приводит к излишней фетишизации действия (исполнение поставленных задач предписанным образом) по сравнению с результатом (удовлетворение потребителей, конкурентное преимущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, к неоправданным затратам, т.к. координирование действий различных подразделений требует значительных усилий.

Некоторое дробление необходимо для вспомогательных (поддерживающих) видов деятельности, связанных с финансами, расчетами, инжинирингом, информационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. определяющим моментом при включении определяющих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связей, которая:

  • минимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных работ в цепочке ценностей фирмы;

  • ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы, вместо того, чтобы решать их.

Классический способ координации действий подразделений заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному лицу.

Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации (диверсификации в родственные отрасли) и координирует однотипные действия независимых хозяйственных подразделений, необходимо, чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. При этом и при профильной и при непрофильной диверсификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие функции, как PR, финансы и расчеты, информационное обеспечение.

Таким образом, следует рассмот­реть три возможных области стратегического выбора.

Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство организа­ции. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизон­тальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерар­хических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, привер­женность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, ка­кие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организа­ции имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры. Например, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потреби­телей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях рос­сийской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на произ­водство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворе­ние потребителей, требует от нее радикальных изменений в организационной структуре. Структурная и властная схемы такой организации должны быть пе­ревернуты «с ног на голову».

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Ес­тественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если орга­низация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием.

Влияние перечисленных стратегий на структуру организации может быть проиллюстрировано схемой.

Рис. Влияние стратегий на структуру организации (по Гелбрейту и Натансону)

Не существует совершенной организационной структуры. Все базовые структуры (функциональная специализация, организация по географическому принципу, линейная структура управления (децентрализованные хозяйственные подразделения) стратегические бизнес-единица (дивизиональная структура управления), матричные структуры) имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии (табл. 1)

Таблица 1

Стратегические преимущества и недостатки

типов организационных структур

Типы оргструктур

Стратегические преимущества

Стратегические недостатки

Линейно-функциональная структура

  • Централизованный контроль стратегических результатов

  • Хорошо подходит предприятиям с одним видом деятельности

  • Структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах

  • Удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности

  • Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы

  • Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов

  • Может привести к противоречиям между отделами и генеральный директор вынужден выступать арбитром в решении споров

  • Бюрократические процедуры замедляют реакции на возникающие проблемы

  • Узкие специалисты делают акцент на деятельности собственных подразделений, выполнение отдельной функции, отсюда – диспропорции внутри организации

  • Попытки создания межфункциональных корпоративных достоинств часто неудачны

Дивизиональная оргструктура по географическому принципу

  • Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка

  • Передает ответственность за прибыли /потери на более низкий уровень

  • Позволяет использовать преимущество региона

  • Региональные подразделения являются хорошей школы для подготовки менеджеров высшего звена

  • Возникает проблема отличий региональных подразделений в зависимости от географии

  • Трудности создания единого корпоративного имиджа/репутации в различных регионах

  • Добавляет дополнительную службу управления географическими подразделениями

  • Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах

Децентрализованная линейная структура управления

  • Предполагает логичную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях

  • Ответственность за разработку бизнес-стратегии тесно увязана с окружением каждого производственного подразделения

  • Разрешает каждой бизнес-единице создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности

  • Переносит ответственность за доходы/потери на менеджеров бизнес-единиц

  • Может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц

  • Может привести к излишней конкуренции между предприятиями в борьбе за корпоративные ресурсы

  • Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что не позволяет реализовать выгоды от стратегического соответствия

Стратегические бизнес-группы (объединение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя

  • Обеспечивает организацию портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании

  • Осуществляется координация профильных действий в рамках СБП

  • помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста

  • СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития

  • Роль и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены

  • Пути выполнения задач становятся нечеткими: кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-ндиницы, и в посленюю очередь вице-президенту СБГ

Матричная форма организационной структуры

  • Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития

  • Позволяет принимать решения на основе принципа «лучше для организации в целом»

  • Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения

  • Обеспечивает кооперацию и координацию родственных действий

  • Очень сложно управлять

  • Трудно обеспечить баланс между двумя линиями ответственности

  • Трудно продвигаться вперед быстро не получая одобрения других людей

  • способствует развитию бюрократии в организации

  • Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени

Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и т.д., однако при этом должны превалировать факторы, определяющие соотношение «стратегия – структура».

Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Эти структуры эффективны, когда предпочтения потребителей концентрируются на стандартизированных товарах.

В условиях, когда особое значение приобретают товары под заказ, имеющие особые свойства, успех компании зависит от ее организационных возможностей, позволяющих:

  • быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды,

  • сокращать продолжительность периода до разработки товара до его выведения на рынок,

  • обеспечить качество «с первого раза»,

  • использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;

  • развивать творчество и инновационный процесс.

Эти новые компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации, создают более «плоские» децентрализованные организационные структуры, которые характеризуются:

  • меньшим количеством уровней управления;

  • созданием проектных групп;

  • небольшим размахом деятельности хозяйственных подразделений;

  • оснащенностью компьютерами, средствами коммуникациями (информационные технологии и, соответственно, инжиниринг бизнес процессов);

  • акцентом не на деятельность как таковую, а на ее результаты,

  • изменением рабочих процессов для сокращения их раздробленности,

  • небольшим штатом сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции.