3. 1980-1990-Е годы. Школа рыночного позиционирования

Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М.Портера «Конкурентная стратегия» (1980). Затем вышла и книга «Конкурентные преимущества» (1985).

Предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. Конкурентный и отраслевой анализ позволяет подбирать правильную стратегию к заданным условиям..

Исходные положения школы позиционирования:

1. Стратегии представляют собой специфические рыночные позиции компаний.

2. Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции.

3. На «выходе» процесса формулирования стратегии организация получает готовую стратегию; структура рынка стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Критика школы в основном состоит из тех же положений, что и критика первых двух школ. Это, во-первых, формулирование стратегии в «верхах» организации, формальность анализа и чрезмерное увлечение анализом, отделение разработки стратегии от её реализации.

4. Японский подход

В 1970 – 1980-е годы весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авторами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской школы, японская школа отказывается от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конкретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и, если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.

Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации.

Рассмотренные здесь классические школы стратегического менеджмента, с одной стороны, и японский подход – с другой, - являются двумя полярными точками зрения на стратегическое планирование. Американские авторы утверждают, что планирование стратегии необходимо, японцы доказывают, что оно бессмысленно.

В последние два десятилетия появилось множество научных работ, в которых были сделаны попытки объединить то лучшее, что накоплено и в американском, и в японском опыте. В результате этого появились новые научные школы, каждая из которых по своему понимает суть стратегического процесса на предприятии.

5. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

Привязка стратегии к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентной стратегии в рамках традиционной деятельности накопленный опыт нередко оборачивается слабостью и мешает усвоению нового.

Отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоят в:

• дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии;

• систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Планирование современных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся достаточно долго. Этот процесс настолько сложен, что организации не справляются с неожиданностями, которые преподносят конкуренты, поставщики и т.д. Здесь предлагается подход – управление путем ранжирования стратегических задач, который предполагает:

1. установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

2. результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей;

3. руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрени4

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

• важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4) срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо специальным оперативным группам, составленным из представителей различных подразделений;

5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.