1.2 Этапы принятия управленческих решений

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

• выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

• информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

• организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

• контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процессов управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Рисунок 1. Этапы организации выполнения решения

Организация выполнения решения

Оформление решения - (формулирование с надлежащими реквизитами)

Составление программ мероприятий - по выполнению решений

Доведение решения до исполнителей

Разъяснение значения решения

Согласование решения с исполнителями

Организационное обеспечение выполнения решения

Контроль за исполнением решения

Подведение итогов - выполнения решения

Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Исследования показали, что основные причины невыполненных решений кроются в самих решениях:

-нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями;

-неполный учет внешних связей организации;

-неудачный выбор исполнителей;

-установление не тех сроков и т.п.

Поэтому прежде всего необходимо оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения. В решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда, и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости – по его частям). Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются условия с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Коллективу разъясняется смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями. Принимаемые решения требуют большой организационной работы для своего выполнения. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов. Перед исполнителями необходимо ставить конкретные задачи по исполнению и в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Должна быть заинтересованность в качественной и своевременной реализации принятого решения. Но нужно иметь в виду, что существуют пределы предписаний, которые подчиненный способен воспринять и принять к исполнению. Поэтому не следует поручать работнику одновременно исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Соблюдение, оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены. При принятии решения возможны следующие возможные ошибки:

- в решении не учтены реальные условия работы системы – состояние материально- технического снабжения, сроки поставки финансовые возможности и др.;

- нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

- решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;

- необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или не согласен с ним;

- в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Обнаруженные в ходе выполнения решения, ошибки нужно как можно быстрее устранить. Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности за порученное дело. Цель контроля – выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Для контроля за выполнением решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена применением современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Конечный результат работ на завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

1.3. Модели и методы подготовки управленческих решений

Процесс принятия решений – основа теории управления. Как наука, это направление зародилось в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы – оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы, системная ориентация, использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Моделирование широко используется для принятия решений. Так что же включает в себя понятие модели?

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.³

Типы моделей: физическая, аналоговая, (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. В основном она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Таблица 2. Типология моделей при подготовке управленческого решения

Тип модели	Использование
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания)	- Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами	- используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели – свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования	- применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование	-применяется в ситуациях слишком сложных для использования математ-х методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).
Экономический анализ	- Одна из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
Анализ временных рядов	- основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее .Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Модель ожиданий	- базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Сетевой анализ	- В основном используется теория графов. Позволяет составить оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конечного исхода. Существует два типа правил, один не использует численные значения вероятных исходов, второй – исходные данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно самый рискованный.

Максиминное решение – это решение. При котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом по принятию решений.

Минимаксное решение (критерий Сэвиджа) – это решение, при котором минимизируются максимальные потери, и это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвица. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями одним из самых оптимальных. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самых возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся например, правило максимальной вероятности правило оптимизации математического ожидания. При данных методах составляется таблица доходов которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант.⁴

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: - платежная матрица, - дерево решений, - метод прогнозирования.

• Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающей помощь руководителю при выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить какой стратегией в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает – платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда: - имеется ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; - то, что может случиться, с полной определенностью не известно; - результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

• Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – исполняется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

• Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Таблица 3. Типология методов прогнозирования

Методы	Виды, использование
Неформальные методы:	Виды информации: вербальная – наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Относится информация из радио- и – телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях, конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легко доступна, затрагивает основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Информация очень изменчива, нередко неточна. Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная.
Количественные методы:	Используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относится – анализ временных рядов. Основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика. Причинно- следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный сложный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогноз путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактом и другими переменными.
Качественные методы:	Подразумевают прогнозирование будущего экспертами. Существует три наиболее распространенных метода качественного прогнозирования: - мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность – «мозговой штурм». Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров и ли предприятий сбыта очень ценно, т.к. они имеют дело с конечными потребителями и знают их потребности. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Метод экспертных оценок – процедура, позволяющая группе экспертов приходить к соглашению, следуя данному методу. Эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как анонимны сами эксперты.

Подводя итоги по вопросу о подготовке управленческого решения, необходимо еще раз отметить что каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, достаточно серьезный, поэтапный процесс. Принятие решения должно отвечать определенным требованиям: иметь ясную цель; - быть обоснованным, т.е содержать количественную, расчетную основу, объединяющий мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; - иметь адресата и сроки исполнения, - иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений; - быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; - быть правомочными – опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний, и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных; - быть эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; - быть конкретным, отвечать на вопросы, как, когда, и где действовать; - быть своевременным, принимать тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели, - обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятым исполнителям. При подготовке управленческого решения для комплексного, всестороннего анализа применяются различные модели и методы. Модели и методы – являются важнейшим элементом в механизме принятия управленческого решения в целом.