Тема 3.2. Интеграция участников цепи создания стоимости на основе организации межфирменных кооперационных отношений

Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок. Сегодня одной из важнейших составляющих обеспечения устойчивого функционирования фирм является организация взаимосвязи между предприятиями, выявление совместных точек роста и разрешение межфирменных разногласий, выстраивание цепей добавленных стоимостей и «извлечения прибыли». Одним из способов достижения поставленных целей является экономическая интеграция фирм.

В 30-х годах ХХ века экономическая интеграция рассматривалась на базе теории фирмы, что позволило трактовать данный процесс как технико-технологическую интеграцию, позволяющую получить экономию на масштабах производства. В 70-х годах XX века существовало несколько подходов, один из которых трактовал интеграцию общественного производства как соединение и планомерную координацию усилий предприятий, коллективов, отраслей в целях наиболее успешного решения важнейших социально-экономических задач по дальнейшему подъему производительных сил, достижению наивысшего научно-технического уровня. Другой подход предполагал, что «интеграция производства – это соединение, объединение, слияние отдельных отраслей экономики, их частей и единиц в новое единство». Еще одна точка зрения основывалась на том, что интеграция представляет собой органическое сочетание различных видов производств и организаций в единый комплекс.

В 80-х годах ХХ века наблюдается дальнейшая эволюция категории «интеграция» и данный термин теперь трактуется как сложный, диалектически противоречащий процесс, отражающий одну из форм общественного воспроизводства. В этот период конкретизируется сущность экономической интеграции, определяются формы всевозможных структур интеграционного типа (концерны, конгломераты, производственные объединения и комплексы).

В 1990 г. ХХ в. эволюция понятия «экономическая интеграция» продолжается на основе теории институционализма, разработанной Р. Коузом, К. Эрроу, Д. Норт., О. Уильямс, Г. Кленером. Под экономической интеграцией понимается такие взаимоотношения между организациями, которые позволяют обеспечить долгосрочное сближение их генеральных целей.

Интеграция в данном случае базируется на теории трансакционных издержек. Первоначально трансакционные издержки были определены Р. Коузом как «издержки пользования рыночным механизмом». Позднее это понятие приобрело более широкий смысл². Оно стало обозначать любые виды издержек, сопровождающих взаимодействие экономических агентов независимо от того, где оно протекает – на рынке или внутри организаций, поскольку деловое сотрудничество в рамках иерархических структур (таких, как фирмы) также не свободно от трений и потерь. По завоевавшему наибольшее признание определению К. Далмана, трансакционные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению. По мнению О.Уильямсона, трансакции различаются по трем главным признакам – степени их специфичности, повторяемости и неопределенности. С его точки зрения, чем более общий, краткосрочный и однозначный характер носит сделка, тем больше оснований либо вообще обходиться без ее юридического оформления, либо ограничиваться составлением простейших контрактов². Напротив, чем более специальный, повторяющийся и неопределенный характер она имеет, тем выше трансакционные издержки и тем сильнее стимулы к установлению долговременных отношений между участниками².

Так же следует рассмотреть подход к теории международной экономической интеграции, где данная категория представляет собой управляемый процесс сближения и сращивания национальных экономик в единый хозяйственный комплекс, базирующихся на экономической интеграции хозяйствующих субъектов и международное разделение труда. Основными формами международной экономической интеграции являются: зона свободной торговли, таможенный союз, общий рынок, экономический и валютный союз и т.п.

В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Различают два вида интеграции цепи поставок:

- внутренняя интеграция;

- внешняя интеграция.

Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании. Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика». В. И. Сергеев определяет понятие интегрированной логистики как сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья, что согласуется с ее делением на функциональные области (логистику снабжения, производства и распределения), деятельность которых подчиняется общей цели всей системы в целом. По его мнению, подобное деление «позволяет более точно определять и решать локальные задачи организации и контроля внутри звеньев и элементов логистической системы, поскольку объектами практической логистики могут быть не только потоки, но и единичные трансакции».

Таким образом, цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками – можно говорить о внешней интеграции цепи поставок.

Благодаря процессу внутреннего и внешнего интегрирования организации могут сделать свою цепь поставок более совершенной и, таким образом, максимально удовлетворять все возрастающие потребности конечного потребителя. Применение концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок позволяет получать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени исполнения заказа, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логистических издержек. Поэтому за счет сокращения затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д.

Управление организационными изменениями в цепях поставок

Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая  обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения  рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществлять организационные изменения системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень масштабное занятие, требующее детальной проработки, а, значит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке. Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Сначала определяется проблема (как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период), затем собирается группа специалистов и в течение одного-двух дней разрабатывает обобщенную блок-схему процесса и план мероприятий, способных улучшить показатели процесса. В случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Другой подход по управлению организационными изменениями –бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 2050% за период, равный 46 месяцам. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого оцениваются процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 3060%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 3060% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании, при реализации которой происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий. Одновременно с этим устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 6090% и уровня ошибок на 4070%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации.

Типы сотрудничества в цепях поставок

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов, между которыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой.

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений».

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться.

Вертикальная интеграция  это проникновение предприятия во взаимосвязанные отрасли без привлечения посторонних субъектов. Такая интеграция также дает значительные финансовые выгоды. Кроме того, вертикальная интеграция является мерой с долей риска.

Вертикальная интеграция может быть стратегически нецелесообразна при отсутствии очевидных и значимых преимуществ. Нередко для компаний выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки.

Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

1. Приобретение фокусной компанией миноритарного (неконтролирующего) пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакет акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции.

2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Горизонтальная интеграция  укрупнение предприятия путем присоединения социально-экономических единиц той же отрасли и сферы деятельности. Горизонтальная интеграция может сопровождаться значительным ростом прибыли, так как происходит увеличение доли рынка предприятия. Однако здесь существует ряд моментов, которые необходимо учитывать.

Во-первых, вновь образовавшееся предприятие должно определить ассортимент товаров и услуг, который оно будет поставлять на рынок. Это связано с тем, что новое предприятие имеет большие размеры, следовательно, большие расходы. Товар одного вида может не обеспечить нужного уровня дохода, тем более в случае, если одно из предприятий только что вышло из стадии кризиса. Поэтому целесообразно увеличить ассортимент и тем самым «застраховать» предприятие от еще одного возможного кризиса.

Во-вторых, горизонтальная интеграция требует определенного количества усилий, связанных с регистрацией и оформлением нового предприятия. Необходимо заново рассмотреть наиболее важные отделы и подразделения (управленческий аппарат, финансовые и экономические отделы), а также разработать новую стратегию, поскольку даже у предприятий одного уровня и профиля имеются существенные различия, которые в процессе горизонтальной интеграции необходимо преодолеть для дальнейшей эффективной деятельности.

Основные задачи организации и управления логистическими цепями. Организация и управление бизнесом на основе концепции SCM включают в себя четыре основных аспекта:

- интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений;

- моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;

- разработку принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления;

- создание концепции информационных технологий для SCM.

Организация межфирменных кооперационных отношений направлена на создание партнерских отношений между предприятиями - участниками логистической цепи. На этапе организации системы SCM решается комплекс задач, связанный с установлением договорных отношений между предприятиями, выбором формы организации кооперационных отношении, выработкой системы целей кооперации, определением ролей, ответственности и правил взаимодействия.

Фаза моделирования и реинжиниринга ключевых бизнес-процессов направлена на создание статического информационного портрета системы SCM. Задачами данного этапа являются выявление и описание межорганизационных бизнес-процессов с помощью специальных инструментальных средств их моделирования. Помимо этого, важной составляющей данного этапа является применение специальных методик, позволяющих вскрыть источники формирования бизнес-процессов, определить их «узкие» места и произвести целенаправленное улучшение (реинжиниринг). С учетом значительной степени сложности и неопределенности в производственно-логистических сетях особое значение приобретают вопросы оценки устойчивости бизнес-процессов относительно определенных классов возмущений, а также разработки механизмов перехода на альтернативную траекторию выполнения бизнес-процесса в случае отклонений от планового состояния.

Целью этапа разработки принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления являются выбор стратегии и создание комплексных моделей планирования и управления ЛЦ. На этом этапе происходят постановка и формализация типовых задач, а также разработка методов их решения с учетом особенностей ЛЦ. Особое значение здесь приобретает системный учет факторов неопределенности с использованием специальной системы показателей. Важным элементом данного этапа является также разработка инструментальных средств для моделирования и оптимизации ЛЦ.

Этап разработки концепции информационных технологий завершает построение системы SCM. Создание единого информационного пространства (ЕИП), то есть среды интегрированного планирования и управления всей ЛЦ, координации и коммуникации участников ЛЦ представляет собой важнейшую составляющую концепции SCM.

Предпосылками значительных изменений в подходах к организации и управлению бизнесом являются прежде всего появление новых форм конкурентной борьбы, основанных на стратегическом взаимодействии предприятий, а также все большее проникновение информационных технологий в бизнес. В традиционных системах управления производством и логистикой, в которых предприятия рассматриваются как изолированные элементы, самостоятельно планирующие свои потребности и закупки, возникают существенные отклонения и колебания во всей логистической цепи. Локальная оптимизация, несогласованность действий участников логистической цепи и недостаточный информационный обмен в логистической цепи приводят к так называемому Bullwhip-эффекту.

Вullwhiр-эффект характеризует ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя (или последнего звена цепи поставок, т.е. предприятия, выпускающего конечное изделие) приводит к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т.д.).

Вullwhiр-эффект вызывает увеличение амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации по цепи поставок. При возникновении Вullwhiр-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента.

Применительно к этапу оперативного управления, Вullwhiр-эффект характеризует запаздывание информирования участников цепи поставок об изменениях на предыдущих ее участках вследствие информационной асимметрии. Отдельно следует обратить внимание на человеческий фактор возникновения Вullwhiр-эффекта, связанный с ошибками в передачи и интерпретации информации.

Многие современные исследования рассматривает именно человеческий фактор как основную причину Вullwhiр-эффекта. С другой стороны, даже если все решения в цепи поставок принимаются абсолютно правильно, Вullwhiр-эффект все равно возникает вследствие неопределенности спроса. Снижение Вullwhiр-эффекта может быть достигнуто за счет снижения числа мест межорганизационного взаимодействия в цепи поставок, улучшения информационной коммуникации между предприятиями и повышением прозрачности и доступности для всех участников.

На практике существуют тесная взаимосвязь и взаимообусловленность всех этапов организации и управления бизнесом на основе концепции SCM, что вызывает необходимость теоретического осмысления комплекса междисциплинарных проблем и выработки единых методологических основ организации и управления сложными кооперационными межфирменными сетевыми структурами.

Основные формы организации договорных отношений в системе управления цепями поставок. Организация договорных отношений в системе управления цепями поставок осуществляется, как правило, в виде двух основных форм:

- прямые договорные отношения между контрактором (головным предприятием) и субконтракторами-участниками цепи поставок (характерно для производств с малым количеством технологических переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству производимой продукции, примером может служить швейное производство);

- иерархическая структура отношений (контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов первого уровня). Субконтракторы первого уровня строят собственную систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторами. Такая форма организации системы субконтрактных отношений характерна для производств продукции высоких переделов с повышенным уровнем требований к качеству.

Кроме того, применяются различные смешанные формы организации системы субконтрактных отношений, что наиболее характерно для периода становления рынка субконтрактов в переходном периоде.