23. Определение целей

Для фирмы, необходимо решить две важные задачами по выбору направления развития и формирования маркетинговой стратегии.

Руководство фирмы формулирует в показателях прибыли, миссия же должна задавать ориентиры деятельности, определять возможность заниматься бизнесом, на который нацелена фирма с учетом рыночных потребностей, круг потребителей, на удовлетворение чьих потребностей ориентируется фирма, содержать характеристики продукции и ее ценность для потребителей.

В представленном кратком анализе маркетинговой деятельности компании «Дикси» можно наблюдать как традиционные элементы уже сложившихся маркетинговых стратегий, так и новые, которые создают новые стратегические направления успешной деятельности коммерческого предприятия на российском рынке.

2.3. Анализ конкурентоспособности услуг организации

24. Анализ сильных и слабых сторон, конкурентной позиции оао «Дикси» на рынке

Сильными сторонами деятельности ОАО «Дикси» является наличие больших площадей и наличие организованной структуры.

Кроме того, многие магазины, расположенные в Москве не имеют возможности для расширения, в то время как ОАО «Дикси» имеет возможность расти и делает это.

Высокую оценку получил потенциал торговых площадей торговый центр «Дикси». В настоящее время производственные мощности «Дикси» представлены тремя комплексами.

По своим техническим возможностям, внешнему виду и интерьеру новый павильон превзойдет два уже существующих. Иначе и быть не может. По площадям он в значительной степени превосходит их.

У потребителей сложилось благоприятное отношение к данному торговому комплексу, о чем свидетельствуют положительные отзывы и низкий процент рекламаций.

Однако в этой области сосредоточена основная стратегическая проблема предприятия - это низкая эффективность выполнения маркетинговых функций, что связано как с отсутствием специалистов в области маркетинга, так и недооценкой необходимости маркетингового подхода со стороны руководства.

Сильные и слабые стороны фирмы в области управления персоналом.

Слабости фирмы заключаются в недостаточности квалифицированного персонала (обусловлено местоположением) и отсутствием налаженной системы отбора и привлечения кадров.

Средняя оценка получена по показателю климата: на предприятии сложились дружественные отношения.

Руководство фирмы достаточно низко оценивает обеспеченность финансовыми ресурсами, которые представлены собственным капиталом. К слабым сторонам здесь относится высокая дебиторская задолженность.

25. Факторы конкурентных преимуществ «Дикси»

Исходным пунктом определения направлений развития фирмы является анализ факторов конкурентных позиций и преимуществ. Основой разработки стратегии должны стать изученные факторы:

- перспективы развития отрасли и отдельно взятых направлений;

- сильные и слабые стороны фирмы, ее конкурентные преимущества;

- стратегические и конкурентные позиции фирмы;

- ключевые проблемы, с которыми сталкивается бизнес;

Рекомендуемые SPACE-анализом конкурентные стратегии основаны на оценке стратегических позиций фирмы. В литературе по стратегическому менеджменту подчеркивается, что за счет использования творческой наступательной стратегии почти всегда достигается конкурентное преимущество. Для «Дикси» характерны следующие предпосылки для стратегии наступления:

1) доля фирмы на рынке выше необходимого минимума и обеспечивает достаточного уровня прибыли;

2) фирма собирается выходить на принципиально новый рынок;

3) фирма осуществляет расширение деятельности, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

4) конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успе

Действительно для фирмы в отрасли существуют реальные возможности расширения производства и увеличения объема продаж, позиции отдельных конкурентов слабы и создается возможность расширения доли рынка при относительно небольших затратах. Реализация данной стратегии должна преследовать соответственно и агрессивные цели (расширение доли рынка, выход на новые рынки и т.д.).

Для определения конкурентной позиции супермаркета «Дикси», его конкурентных преимуществ, а также прочих факторов, определяющих его состояние и состояние среды, был проведен опрос восьми независимых экспертов в области маркетинга. Ими выступали консультанты в области торговой деятельности, руководящие сотрудники консалтинговых и маркетинговых агентств, директора информационно-аналитических изданий. Им было предложено по пятибалльной шкале определить факторы, определяющие конкурентные преимущества, определяющие привлекательность отрасли, финансовое положение и стабильность среды супермаркета «Дикси». Для этого автором были подготовлены таблицы, в которые вносились оценки экспертов. Результаты общих оценок представлены в таблицах ниже:

Таблица 2.3

Факторы, определяющие конкурентные преимущества супермаркета «Дикси» (по 5-ти балльной шкале)

Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы	Средняя оценка
Доля рынка	2
Качество продукции, представленной в ассортименте магазина	4
Стадия ЖЗЦ	4
Цикл замены продукции, представленной в ассортименте магазина	3
Приверженность потребителей	5
Использование производственных Мощностей конкурентов	5
Степень вертикальной интеграции	1

Таблица 2.4.

Факторы, определяющие финансовое положение супермаркета «Дикси» (по 5-ти балльной шкале)

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы	Средняя оценка
Отдача на вложения	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	3
Степень удовлетворения потребностей в капитале	3
Поток платежей в пользу фирмы	4
Рискованность бизнеса	2
Оборачиваемость запасов	3
Простота выхода с рынка	5

Среднее значение = 3,125

Таблица 2.5.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли (по 5-ти балльной шкале)

Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Средняя оценка
Потенциал роста	5
Потенциальная прибыльность	4
Финансовая стабильность	3
Технологическое ноу-хау	2
Использование ресурсов	2
Капиталоемкость	3
Производительность	3
Легкость вхождения на рынок	2

Среднее значение = 3

Таблица 2.6.

Факторы, определяющие стабильность среды (по 5-ти балльной шкале)

Факторы, определяющие стабильность среды	Средняя оценка
Технологические изменения	5
Темпы инфляции	3
Вариация спроса	4
Разброс цен Конкурирующих товаров	5
Барьеры вхождения	3
Давление конкурентов	3
Эластичность спроса	2

Среднее значение-6 = -2,43

По результатам проведенных исследований, были получены средние значения по каждой группе факторов. Данные значения можно отобразить на специальном графике, отражающем стратегические позиции фирмы (рис. 2.2.)

Результаты, представленные в таблицах 1.5.,1.6.,1.7.,1.8. и на рисунке 1.3., позволяют сделать вывод о том, что фирма занимает агрессивную стратегическую позицию, характерную для привлекательных отраслей с растущим спросом.

Конкурентный анализ магазина «Дикси» приведен в таблице 1.9. Приложения. Сначала были отобраны критерии для конкурентного анализа. Из них были отобраны 7 наиболее часто встречающихся критериев (или обобщены разные по звучанию, но одинаковые по сути).

Конкурентный анализ предприятия

Параметры конкурентного анализа:

1.Широта ассортимента

2.Глубина проработки ассортимента

3.Уровень цен

4.Взаимность скидок

5.Дополнительные услуги

6.Месторасположение

7.Качество

Рай ПО Дикси АТАК Cash&Сarry МАРКЕТ

Параметы	вес	оценка	значение	оченка	значение	оценка	значение	оценка	значение	оценка	значение
1	0.11	8	0.88	4	0.44	7	0.77	6	0.66	10	1.1
2	0.24	8	1.92	4	0.96	8	1.92	7	1.68	10	2.4
3	0.21	6	1.26	8	1.68	8	1.68	8	1.68	6	1.26
4	0.10	4	0.4	9	0.9	5	0.5	9	0.9	5	0.5
5	0.08	4	0.32	4	0.32	10	0.8	4	0.32	5	0.4
6	0.11	7	0.77	8	0.88	8	0.88	5	0.55	10	1.1
7	0.15	9	1.35	9	1.35	8	1.2	8	1.2	9	1.35
Вместе	1	46	6.9	46	6.53	54	7.75	47	6.99	55	8.11

Рассматривая внутриотраслевую конкуренцию, можно отметить следующее: основными конкурентами в данном районе магазина «Дикси» являются «РАЙ ПО» «АТАК» «Cash&Carry» «МАРКЕТ»

Оценим конкурентную силу покупателей продукта.

Покупателями магазина «Дикси» являются:

- сотрудники ближайших супермаркетов

- жители близлежащих районов

- поток людей, целенаправленно или случайно оказавшийся рядом

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, ассортимента, высокого уровня торгово-консультационных услуг.

В качестве поставщиков используются в основном российские компании (импортеры или производители). Иногда товарные группы, показавшие наилучшую свою привлекательность (хорошая реализация, хорошие наценки) импортируются напрямую через собственную закупочную компанию (существует в структуре холдинга для закупок под собственное производство, которое к торговому центру не имеет никакого отношения). Фактически закупочная компания является таким же российским поставщиком, работа с ней ни чем не отличается от работы с другими поставщиками, за исключением того, что она работает по заказам, сформированным под нужды супермаркета.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Некоторые поставщики работают на условиях управления площадями (формируется план по доходу с квадратного метра торговой площади, остальные вопросы, связанные с ассортиментом, наличием и подготовкой продавцов, их материальной ответственностью, решаются силами поставщика). Необходимыми условиями работы по такой схеме являются гарантированное выполнение плана, соблюдение розничных цен не выше рынка Ступино, своевременное товарное насыщение). Эта схема является эффективной (быстрое получение квалифицированного персонала, «заточенного» именно под свой товар и заинтересованного в продаже именно своего товара. Кроме этого схема позволяет значительно экономить на затратах по оплате персонала (квалифицированного!). Правда наличие такой схемы влечет проблемы с контролем за недобросовестной конкуренцией (попросту переманивания покупателя от одного товара к другому), хотя в целом схема достаточно эффективна.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

потенциал роста отрасли;

благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);

стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);

усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли сущест­вует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать при­влекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, привлекательность относительна и должна рассматриваться с позиций конкретной фирмы.

В то время как фирмы, при­нимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:

• конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изме­нение - усиление или ослабление (явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);

• возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдель­ной компании);

• способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;

• степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможностидостижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

Можно сделать вывод, что данная отрасль, в которой работает магазин «Дикси» является привлека­тельной, на вооружение можно взять агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа (табл. 1.10 приложения).

Проведём количественный PEST-анализ

Таблица 2.7

Количественный PEST-анализ «Дикси»

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

1. Анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2. Наибольшую угрозу для магазина «Дикси» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда магазина «Дикси» имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды магазина «Дикси» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.