10. Формування оптимального соціально-психологічного клімату

Психологічний клімат - емоційний настрій колективу, який відображає стосунки, що склалися між його членами.

Все наше свідоме життя так чи інакше проходить у стосунках з іншими людьми. Давно помічено, що людина у групі поводиться не так, як на самоті.

Група впливає на особу в більшості випадків позитивно. Відбувається це тому, що об'єднання людей не є простою сумою індивідуальностей, а психологія групи не є середньоарифметичним індивідуальних свідомостей людей.

В умовах групи підвищується витривалість до больових відчуттів, знижується чутливість до шумів приблизно на 30%. У групі виявляють­ся такі соціально-психологічні явища, як наслідування, навіювання, "психологічне зараження", спільні групові емоції.

Кожна людина на виробництві входить до складу того чи іншого первинного колективу (бригади, відділу).

Первинний колектив - це такий, в якому, як вважав A.C. Мака­ренко, окремі його члени перебувають у постійному діловому контакті.

Люди у первинних колективах добре знають один одного і, як пра­вило, працюють у спільному приміщенні або на одному об'єкті.

У первинному колективі, колектив і особа роблять безпосередній взаємний вплив. Тут відбуваються ті соціально-психологічні явища, від яких залежить емоційне самопочуття та емоційний клімат всього ко­лективу.

Під психологічним кліматом розуміють ту емоційно-психологічну атмосферу, яка створюється внаслідок ставлення людей до виробничого середовища (до умов праці, знарядь виробництва та інше).

Взаємодія людини з групою може мати характер злиття, або конфлікту.

Вплив групи на людину

o У групі людина отримує певну вагу (позицію). Ця роль (вага) людини в групі може бути не менш важливою за її формальну позицію (статус)

o Людина починає ідентифікувати себе з групою, що призводить до змін у самосприйнятті і в усвідомленні свого місця у світі та свого призначення

o Співпраця з групою генерує такі ідеї, судження і пропозиції у людини під впливом "мозкового штурму" (сумісного вирішення проблем), які недоступні при самостійній роботі

o У групі людина більше схильна до сприйняття ризику та прийняття ризикованих рішень, поведінка людини стає більш активною

Фактори, що впливають на формування психологічного клімату

Фактори	Характеристика факторів
1. Фактори макросередовища	Це суспільно-економічна формація, в умовах якої здійснюється життя суспільства в цілому, і функціонування виробничих та інших державних структур
2. Фактори мікро-середовища	До них відносяться матеріальне і моральне оточення особистості, як члена первинного трудового колективу. Це поле безпосереднього функціонування конкретного колективу, як єдиного цілого
3. Фактор впливу індивідуальних особливостей членів колективу	Ставлення людини до даного впливу знаходить відображення в її особистій думці, поведінці. Важливо враховувати мотивацію взаємних переваг членів групи
4. Характер керівництва колективом	Це знаходить відображення в певному стилі взаємовідносин між офіційним керівником та підлеглими ......

Основні фактори, що визначають згуртованість колективу (групи)

Фактори	ГРУПА ФАКТОРІВ	ПЕРЕЛІК ФАКТОРІВ
1.ЗАГАЛЬНІ (універсальні) _	1.1 Соціально-економічна політика держави	Правові норми, податкова політика, соціальні гарантії
	1.2 Господарський механізм	Стимулювання колективних кінцевих результатів
	1.3 Соціо-культурні фактори	Цінності, норми, традиції, моральна атмосфера в суспільстві
2. ЛОКАЛЬНІ (специфічні)	2.1 Організаційно-технічні	Умови для ритмічної роботи Форми організації процесу праці Організаційний порядок
	2.2 Економічні	Система стимулювання, нормування та оплати праці
	2.3 Соціальні	Інформування працівників Соціально-психологічниЙ клімат Стиль керівництва
	2.4 Психологічні	Особисті якості керівника

У житті кожного виробничого (трудового) колективу виникає незліченна кількість ситуацій, які можуть потягти за собою певне зру­шення в психологічній атмосфері. Наприклад, небажано мати "незамінних" працівників, які були б на особливому становищі в колективі, на відміну від його інших членів.

Такі ситуації ускладнюють керівництво підлеглими, бо протистав­ляють "незамінних" осіб іншим членам колективу. Якщо такий "незамінний" працівник іде у відпустку або звільняється, це може вик­ликати погіршення взаємовідносин у колективі.

Ніхто не стане заперечувати, що на результати виробничої діяльності в колективі впливають не тільки рівень організації праці, її фонде- та енергоозброєність, а й стан психологічного клімату в колективі.

Соціально-психологічний клімат колективу в кінцевому рахунку - продукт всієї системи соціальних відносин суспільства і специфічного соціального мікросередовища тієї або іншої конкретної організації, підприємства або установи. Природно, що глибокі соціальні та соціально-психологічні корені клімату колективу полягають в багатогранній життєдіяльності всього суспільства, і є суттєвою передумовою розвитку і формування здорової духовної атмосфери.

Разом з тим, соціально-психологічна атмосфера колективу не є ав­томатичним наслідком соціального та науково-технічного прогресу, не впливає стихійно, сама собою лише з успіхів та досягнень виробництва.

Це пояснюється рядом обставин:

По-перше, тим, що зв'язок соціально-психологічного клімату колек­тиву з усіма формами прогресу носить не безпосередній, а досить складний, опосередкований, в тому числі і структурою внутрішньо-колективних відносин, характер.

По-друге, тим, що соціальний і науково-технічний прогрес супроводжується досить багатогранними і достатньо протилежними за своїм характером соціально-психологічними наслідками. Останнє пов'язане зі зростанням складності, темпів та ритмів, а відповідно, - і психологічної напруженості праці та й усієї життєдіяльності людей. Постійно зростає рівень вимог соціально-психологічної культури міжособистісних відносин, в яких людина може опинитися з тих чи інших причин, психологічно, недостатньо підготовленою.

Не можна при цьому не врахувати реальності існування і визначеної категорії осіб, не тільки не зацікавлених в сумлінній праці, але й здатних здійснювати негативний вплив на оточуючих.

З усього вищевказаного випливає необхідність усвідомленої активності, спрямованої на формування, підтримку та регулювання сприятливого соціально-психологічного клімату колективу.

Соціально-психологічний клімат колективу може і повинен бути результатом цілеспрямованої роботи керівника і всього колективу.

Одним з напрямів, що допомагають створенню сприятливого психологічного клімату, є організація людей у виробничі колективи на основі їхньої психологічної сумісності, під якою розуміється психологічна близькість партнерів, взаємна симпатія, схожість їхніх характерів, спільність інтересів та нахилів.

Єдність інтересів, взаємодопомога в колективі відіграє величезну роль у ставленні людей один до одного, створюють "настрій " у взаєминах. Часто цій важливій обставині не надають серйозного значення.

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату передбачає подолання тих бар'єрів психічної напруженості, які можуть виникнути в процесі спілкування між людьми.

Особливу роль серед усіх інших факторів формування соціально-психологічного клімату первинного трудового колективу відіграють стосунки керівництва і підлеглих, весь комплекс функцій, що виконується керівником.

Стан соціально-психологічного клімату, ступінь його стимулюючого впливу на особистість може розглядатися як один із суттєвих показників ефективності діяльності керівника первинного ко­лективу, сили його позитивного впливу на підлеглих.

Як визначити оптимальність того чи іншого соціально-психологічного клімату?

Визначальні параметри соціально-психологічного клімату

o	чіткість, ефективність організації і адміністрування відповідальність, дієвість, своєчасність рішень, продуктивність
o	труднощі: рівень перешкод в роботі внаслідок адміністративної відсталості і бюрократизму, що перешкоджає успішному виконан­ню завдань
o	заохочення: справедливість у розподіленні винагород, можливість професійного росту і підвищення по службі
o	піднесення: бадьорий життєвий настрій, прояви товаришування та кмітливості у взаємовідносинах; почуття гордості за свою організацію
o	довіра і співробітництво: віра в здібності і високі індивідуальні можливості колег; надання достатньої самостійності у роботі; за­охочення новаторства, перетворень, розвитку, ініціативи
o	змагання: стимулювання високого рівня досягнень в роботі, допу­щення певного рівня ризику при виконанні завдань

Сукупність норм, які визначають соціально-психологічний клімат

трудового колективу

o	комфортність
o	раціональність
o	передбачуваність поведінки і реакції на поведінку
o	формальність
o	лояльність
o	включення членів організації в комунікативні процеси
o	спрямованість на вузькі локальні внутрішньо-організаційні інтереси або більш широка соціокультурна спрямованість
o	структурованість або неструктурованість підходів при вирішенні виробничих проблем

Основні завдання щодо оптимізації психологічного клімату

1. Формування однодумності і узгодженості стосовно до норм, прий­нятих в організації
2.	Створення таких умов у рамках організації, які забезпечили б можливість актуалізації ціннісних орієнтацій особи в процесі ро­боти
3.	Зростання почуття впевненості членів організації у власних силах і здібностях, формування впевненості, що причетність до організації дозволить краще контролювати як свою долю, так і за­гальне майбутнє членів усієї організації
4.	Розвиток умінь цілеспрямованого впливу на мотиваційну сферу підлеглих, з тим щоб не притискуючи первинних спрямувань, сформувати альтернативні цілі, більш доступні та приємні
5.	Проголошення принципу рівних можливостей, справедливого розподілу нагороджень, створення обстановки, що стимулює дис­кусію, обмін знаннями, досвідом

6. Гнучкість у здійсненні контролю. Надання певної автономності в процесі вирішення виробничих завдань. Намагання уникнути над­то ретельного і безперервного контролю, що може негативно вплинути не тільки на ефективність діяльності, але й на мораль­ний настрій

7. Використання процесів наслідування, імітація, моделювання. Стиль взаємодії керівників верхньої ланки з керівниками середньої ланки відтворюється останніми у взаємовідносинах з підлеглими. Керівники середньої ланки, обмежені адміністрацією у здійсненні своїх повноважень, частіше вдаються до критики або осудження підлеглих

Основні умови, необхідні для формування успішного трудового колективу

1. Організація спілкування: колективні відвідування місць відпочинку та культурно-масових установ (в межах первинного колективу), повноцінне використання обідньої перерви

2. Організація потоку інформації: про підсумки виконання плану соціального розвитку колективу; про виробничі успіхи на своїх і сусідніх підрозділах колективу; про зміни в методах управління та структурні зміни в управлінні колективом; про всі інші зміни, що відбуваються в житті колективу

3. Організація системи самоуправління: передання керівником дея­ких питань на розгляд колективу; громадський відділ кадрів: організація громадських доручень з урахуванням віку, статі, інтересів і таке інше

Участь у самоуправлінні, а також проведення вищезгаданих заходів зближує людей, допомогає виявити загальні інтереси, поліпшує стосунки і має позитивний вплив на рівень їх громадянської активності

Не зважаючи на велику кількість досліджень соціальної психології, присвячених врегулюванню та оптимізації соціально-психологічного клімату в організаціях, їх можна класифікувати таким чином:

1) психологічні вправи для вивчення самоаналізу

2) гра спілкування

3) дискусія

4) невербальні контакти

5) зміна обстановки в приміщенні

Ці види регуляції поведінки людини широко застосовуються на практиці в інших розвинутих країнах і прялю або частково впливають на соціально-психологічний клімат малих груп. Спілкування, гра та дискусія, безумовно, являють собою найбільший інтерес, так як з їх до­помогою можна прямо впливати на соціально-психологічний клімат трудового колективу.

Подолання конфліктів, краще самопочуття особи в суспільстві за­лежить, на думку соціальних психологів, від усвідомлення особою своєї ролі, свого підсвідомого "Я".

Психологічні вправи самоаналізу потребують активної участі од­ного індивіда, але вони досить часто проводяться в групах, де спосіб їх виконання стає предметом обговорення в групі або в парі. Інші форми впливу на соціально-психологічний клімат - гра, спілкування, різні дискусії і невербальні контакти - передбачають активну участь у них та спілкування між собою пари, декількох пар або усієї групи.

Ролюві ігри, що застосовуються як метод соціально-психологічної регуляції соціально-психологічного клімату в первинних колективах, нерозривно пов'язані з дискусією.

б) обговорення в малій групі;

в) велика група розділяється на малі, кожна з яких розробляє свою за­гальну думку

Способи організації обговорень, висловлювання та

вислуховування

- Висловлюється тільки підтримка та ухвалення співбесідника для полегшення подальшої комунікації та досягнення згоди

- Висловлюється тільки негативне: висловіть усе, за що Ви ненави­дите цю людину - вважається, що такий спосіб сприяє вступу . взаємовідносин до більш сприятливої фази

- Чергове висловлювання двома партнерами всього доброго та всьо­го поганого, що він думає про свого опонента, а також своїх пере­дбачень щодо думки свого партнера. Досягнувши взаєморозуміння обговоренням, вони планують зміну своїх взаємовідносин у майбутньому

- Обговорення позитивного й негативного в групі. У групі з чотирь­ох осіб кожний розповідає, що він сам робить добре, що погано; які види робіт приносять йому більше задоволення, які найменше тощо. Ці висловлювання обговорюються групою, потім кожний намічає собі цілі та завдання, що необхідно вирішити для поліпшення свого життя (кар'єри)

- Вислуховування партнера з повтором його висловлювань. Висловлювання необхідно повторити так, щоб опонент погодився з інтерпретацією своїх слів

Завдання менеджерів щодо запобігання умов для виникнення конфліктів і створення напруженості в колективі

1. Намагатися постійно поліпшувати умови праці. Працівники повинні увесь час відчувати, що адміністрація підприємства дбає про них

Дискусії, вербальні контакти або зустрічі-обговорення - основ­ний метод роботи щодо регуляції соціально-психологічного клімату, а також вирішення проблем менеджменту. Незмінно супроводжуючи будь-яку вправу, колективний аналіз обговорення сприяє усвідомленню особистих '' прихованих реакцій та відчуттів, взаєморозуміння в спілкуванні. Обговорення виступає в багатьох випадках і як самостійний метод.

Різноманітним чином організовані вербальні контакти рекомендуються для розв'язання виробничих проблем, до обговорення зводяться і обговоренням закінчуються будь-які спроби регуляції та оптимізації соціально-психологічного клімату колективу.

11. 3. Роль менеджера з персоналу у формуванні колективу.

В даній роботі розглянуті особливості ролі менеджера з персоналу у формуванні колективу на сучасних підприємствах.

З переходом до ринкової економіки відбуваються принципові зміни в системі управління підприємствами. Наслідком таких змін стають нові підходи до організації та якості управління підприємством, а також до управлінських кадрів.

Управління персоналом - це складне і багатогранне мистецтво, яке включає в себе безліч професійних підсистем і професійних навичок.

Створення ефективної команди (колективу) оптимальним складом неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі.

Підбираючи людей в колектив, менеджер з персоналу, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи. Саме менеджер з персоналу повинен забезпечити ефективність роботи людського ресурсу.

В обов’язки менеджера з персоналу входить розробка і підтримка корпоративного стилю компанії, підбір кандидатів на вакантні місця, створення системи заохочення і покарання працівників підприємства. Адже найголовніше – це результат, а щоб були результати, потрібна серйозна мотивація. Як її досягти менеджер вирішує сам, виходячи зі своїх міркувань про ефективність цих методів і ситуації, що склалася в колективі. Треба сформулювати цілі і місію організації, довести їх до співробітників, проводити заходи, які посприяють зміцненню внутрішнього духу компанії, відкрити перед кожним працівником його перспективи на посаді. Менеджер з персоналу повинен мати психологічну освіту. Особлива увага поділяється і таким моральним якостям, як організованість, практичність, комунікабельність, вміння зрозуміти інших.

В невеликих компаніях менеджер з персоналу часто самостійно або за допомогою помічників здійснює весь комплекс посадових обов’язків: підбір і найм персоналу, навчання і розвиток персоналу, розрахунок зарплат і визначення системи компенсацій, ведення кадрового діловодства.

Таким чином, роль менеджера з персоналу зазвичай варіюється залежно від розмірів компанії, політики керівництва відносно персоналу, корпоративної культури компанії і розмірів самого відділу роботи з персоналом.

12--------3

13. WAТ-команда (skilled with advancer tools) — компетентна у вирішенні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується з вирішення проблем у якійсь певній сфері.

Команда, що виконує „брудну„ роботу — ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на самостійне вирішення специфічних і складних завдань.

Офіс президента“ — команда керівників корпорації основними функціями якої є координація і прийняття колективних рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики.

Багатофункціональна команда — складається з учасників, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг і т. ін.). Мета формування команди — поліпшити координування функціонування провідних фахівців у профільних напрямах розвитку, удосконалення експертизи, упорядкування використання ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда ефективна в налагодженні зв’язку між двома видами активності в організації: „за течією“ і „протитечії“.

Особлива команда— група фахівців, уповноважених і відповідальних за виконання певної частини завдання (або за виготовлення якогось продукту). Це різновидсамокерованої команди, що працює автономно й самостійно приймає рішення в межах своєї компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає учасникам завдання, а також визначає терміни й порядок виконання робіт.

Команда пошуку й порятунку — група фахівців з особливими знаннями й навичками, націлена на вирішення специфічних проблем, пов’язаних з надзвичайними ситуаціями.

Спортивна команда — тренер у товаристві „зірок“. Тренер забезпечує найбільш повну реалізацію індивідуального таланта кожної „зірки“ і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді відведені їм ролі. Кожен учасник команди підпорядковує свої прагнення індивідуальним досягненням і меті команди.

„Театральна“ команда — члени групи (трупи), що грають визначені ролі під проводом сильного керівника. Керівник визначає мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член команди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний. Вони пов’язують індивідуальний і командний успіх з колективними зусиллями в реалізації мети.

Транснаціональна команда — згуртована група, що складається з учасників національних, релігійних і культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення у разі Інтеграції організації в глобальний процес розвитку.

Відповідно до особливостей складу команди й напряму її діяльності виділяють такі типи команд:

1) функціональна команда — створюється на ослові Чіткої системи Організаційного керівництва й підпорядкування. Команда складається з фахівців, які повніші максимально ефективно вирішувати завдання, поставлені керівництвом. Команда може пропонувати керівництву інноваційні рішення проблем, але право висунення мети п ухвалення рішення залишається за керівництвом організації. Діяльність цього типу команди більш ефективна втрадиційній ієрархічній організації, що функціонує в умовах стабільного, малодинамічного й передбачуваного ринку;

2) мультидисциплінарна команда — поєднує фахівців (частіше провідних) з ряду організаційних підрозділів або партнерських організацій, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої проблеми. Об’єднання здібностей і можливостей кожного з членів команди, які взаємно доповнюють один одного, створює синергетичний ефект, що визначає високий потенціал мультидисциплінарної команди. Команда такого типу, як правило, легше пристосовується до мінливого середовища;

3) самокерована команда — складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного. Цей тип команди характеризується високим ступенем свободи в прийнятті й реалізації рішень. Діяльність цього типу команди більш ефективна за умов становлення нової справи, створення нової організації або структури.

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками:

1) ступенем ефективності кожного з учасників команди у виконанні закріплених за ним функцій і соціальних ролей. Ефективність пов’язана також зі здатністю індивіда працювати над собою, розвиваючи необхідні для команди якості. Ефектніший учасник команди демонструє гнучкість у виборі моделей поведінки та адаптивність до мінливого середовища;

2) ступенем ефективності команди як сукупності індивідів. Ефективність діяльності команди обумовлена її здатністю використовувати сукупний потенціал своїх членів, перетворювати його на щось більше, ніж просто сума потенціалів;

3) ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем. Ця ефективність пов’язана зі здатністю команди створювати, підтримувати й використовувати потенціал співробітництва Із зовнішніми стосовно команди індивідами та структурами для оптимального досягнення цілей командної діяльності.

Ефективна команда має особливі риси, що визначають продуктивність діяльності та відчуття повного задоволення командними процесами й результатами діяльності.

Наведемо характеристики ефективної команди:

ü високий ступінь злагодженості її довіри між учасниками команди;

ü чітка самоідентифікація індивідів з командою;

ü спільне бачення місії команди і її цілей;

ü професійна компетентність і висока мотивація учасників команди;

ü взаємозалежність та взаємодоповнюваність учасників команди;

ü невелика кількість учасників команди;

ü високий ступінь участі та задоволеності від участі в команді.

Команди зазнають невдачі, коли не володіють необхідними якостями ефективної команди. Показником ефективності командної роботи можна вважити позитивний підсумок спільної діяльності з реалізації поставлених завдань.Результативність роботи в даному разі вимірюють у показниках якості, кількості, ресурсних витрат та інновації.

Здатність до навчання передбачає підвищення професіоналізму й компетентності всіх учасників команди в ході виконання завдання. У процесі спільної діяльності відбувається взаємозбагачення знаннями й досвідом, розвиток навичок учасників команди.

Задоволеність учасників команди виявляється в підвищенні ступеня взаємної довіри її поваги один до одного, у зміцненні атмосфери співробітництва п взаємної підтримки, у готовності членів команди до подальшої плідної роботи.

Задоволеність оточуючих ніби відображає результат насичення потреб зовнішніх структур (керівництва організацією, клієнтів, партнерів та інших), Прагнення задовольнити запити оточуючих виявляється у своєчасному й адекватному реагуванні на зміну умов середовища. При цьому кожен член команди ставить реалізацію командних цілей вище за власні інтереси й цілі.

Управління ефективними командами передбачає:

ü єдине бачення мети;

ü проведення змін, що забезпечують досягнення мети;

ü культивування відповідальності учасників команди за свої дії; делегування повноважень з виконання завдань;

ü надання команді свободи дій і забезпечення цієї свободи в рамках визначених повноважень;

ü удосконалення організаційної і командної систематизації щодо досягнень і комунікації (з метою підвищення активності організаційної діяльності).

Фахівці вбачають тісніший зв’язок між ефективністю й чисельністю команди. Деякі керівники вважають, ідо залучення більшої кількості співробітників у команду закономірно буде сприяти зростанню продуктивності її діяльності, збільшенню кількості ідей та альтернатив рішення. Практика спростовує цю думку.

У невеликих командах, чисельність яких не перепитує 4 – 6 чоловік, індивіди почувають себе; комфортно, вони більш вільно обмінюються думками; у такий спосіб встановлюється атмосфера взаємної довіри, яка сприяє продукуванню більш цікавих ідей.

14. 1.2. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень справедливо визнається центральною ланкою багатогранної діяльності керівника. Функція «прийняття рішень» задана його соціальним статусом, розпорядчим використовувати об'єктивні можливості і суб'єктивні якості, як власні, так і оточуючих, для впливу на хід подій; керівник несе відповідальність за наслідки вибору можливостей. У зв'язку з цим у рамках соціальної психології управління активно ведеться пошук сукупності рис, властивостей особистості і характеристик поведінки керівника, від яких залежить успішність керівництва. Поведінка в процесі прийняття рішення, особливо в умовах невизначеності, є результатом відображення суспільних вимог в індивідуальній діяльності професійного керівника.

Мабуть, прийняття управлінських рішень можна розглядати з загальнопсихологічних позицій теорії діяльності. При розробці управлінського рішення, виявляється повна іерархірізірованная структура діяльності, що включає рівеньпсихофізіологічних функцій, рівень операціонального забезпечення діяльності, рівень дії, рівень власне спеціальної діяльності. Відповідно, операциональная сторона прийняття рішення буде забезпечуватися навичками, вміннями, когнітивним стилем керівника; сторона дій - цілепокладанням при прийнятті рішення; рівень діяльності - специфічними мотивами і особистісними смислами керівника.

Характерними для прийняття рішення є активність суб'єкта і усвідомлення ним до певної міри власної діяльності. На наш погляд, специфіку управлінської діяльності людини буде складати постійна боротьба чи конфлікт мотивів.Саме його вирішення, або нівелювання, відбивається в поведінці керівника як вибір альтернатив.

При цьому виявляється потенціал здібностей до керівництва, мотиваційний профіль, здатності йти на ризик. Поведінка керівника виражає його психічну організацію і життєвий досвід. Воно опосередковано соціальними установками, нормами і традиціями, що панують у соціумі відносинами, що в значній мірі визначає зміст і стиль прийнятих рішень. Стиль прийняття рішень справляє визначальний вплив на формування норм і традицій, очікувань, соціальних установок та міжособистісних відносин у соціальних групах. За характером прийнятих рішень, за вмінням вирішувати проблемні ситуації можна будувати прогнози щодо спроможності людини працювати з людьми, виконувати функції керівництва в цілому; можна оцінювати, як здійснюються окремі кроки в реалізації рішення, які протікають в основному в актах спілкування та організаційних відносинах.

Особливо значущим вага управлінської діяльності в напружених соціально-психологічних ситуаціях. Такого роду ситуації спонукають до прискореного прийняття рішень при дефіциті інформації і часу.Якщо система працює нормально, то ухвалення рішень рутінізіруется і керівник здійснює функції контролю. Але є ситуації, які передбачають швидку зміну схем прийняття рішень, пошук мало доброї слави альтернатив. У цих ситуаціях статус наказує керівнику втручання. Таким чином, керівництво супроводжується високою пошуковою активністю ще до того як виникне необхідність здійснювати спеціальнупрофесійну діяльність по прийняттю рішення.

Навіть якщо жодна з альтернатив розвитку подій не задовольняє керівника повністю, він повинен прийняти рішення, тобто здійснити «вольовий акт», вибравши одну з можливостей, покладаючись на свій професіоналізм, інтелект, інтуїцію. «Вибір здійснюється тоді, коли неможливо звести до єдиного критерію перевагу, принаймні, двох з існуючих альтернатив поведінки. Якщо перевагу може бути розкрита людиною безпосередньо, то допустимо говорити про типову завданню знаходження правильного рішення, а не прийняття рішення, при якому інтелект людини відіграє найважливішу роль ».

Вибір, який представляє собою основу управлінського рішення не може здійснюватися виключно на основі інтелектуального аналізу. Необхідний облік цінностей керівника і підлеглих, яких стосуватиметься рішення, взаємодія розуму і волі, що не виключає прийняття непередбачуваних рішень. Враховуючи те, що керівник постійно знаходиться в ситуації конфлікту мотивів і вибору, він буде виступати стресостійким людиною, здатним вирішувати навіть в умовах психологічної напруги. Оцінка і вибір керівником можливостей поведінки тісно пов'язані з соціальними установками, відносинами і рольовими очікуваннями суб'єктів управлінських відносин. Передбачення і прогноз найкращого можливого поведінки тісно пов'язані з процесами соціальної перцепції, інтерпретації, атрибуції. «При цьому свідомістю керівника відбивається сам вибір і реалізована можливість, але ніяк не суб'єктивні чинники цього вибору».

Кожен керівник незалежно від сфери його діяльності виконує при вирішенні проблем схожі дії. Найчастіше до них відносять такі:

• діагностику проблеми;

• формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень;

• виявлення альтернатив;

• остаточний вибір.

На думку А. Г. Ковальова найважливішими етапами прийняття управлінського рішення є початкові, тому що вони пов'язані зі збором інформації та її розподілом і співвіднесенням. Керівники

вищої ланки взагалі воліють інформаційний тип влади. Перші гіпотези і моделі, що є по суті інформаційними виникають саме на ранніх етапах управління. «Перший, початковий етап - це усвідомлення проблеми. Для того щоб усвідомити проблему необхідно мати багато якісної інформації.

Друга стадія - збір всієї інформації. Для того щоб з'ясувати причини труднощів чи для того щоб ставити нові питання, необхідно мати інформацію, як внутрішню, що стосується об'єктивних факторів, так і зовнішню - досвід споріднених підприємств, наукові дані з організації праці та управління, технології, економіці і т.д.

Третій етап рішення - висування гіпотези. Гіпотеза - це модель можливого рішення, попереднє рішення, прийняте на основі первинної інформації ».

Для оптимізації процесу прийняття рішення використовуються колективні форми роботи. Передумовами ефективності в цьому випадку є сформовані в групі навички рефлексії, то є відображення і усвідомлення того, що відбувається в процесі спільної діяльності. Рефлексується ролі партнерів, їх відносини, проміжні результати у відношенні з поставленим завданням, умови самого завдання. За рахунок рефлексії вдається підвищити ефективність реалізації всіх етапів вироблення рішення, компенсувати прояви неоптимального стилю окремих учасників, згладити вплив їх індивідуально-психологічних особливостей.

«Перевага групового прийняття рішення полягає:

• в кращому розумінні істоти проблем та шляхів їх вирішення;

• у більш швидкому і «гладкому» втіленні прийнятих рішень в практичну діяльність;

• в ефективній взаємодії, у встановленні атмосфери співпраці;

• в зростанні самосвідомості, самоствердженні членів колективу;

• у можливості оптимально поєднати цілі індивідуума, групи і організації в цілому ».

«Однак слід пам'ятати, що групові рішення мають і негативні моменти: вони відкривають досить широке поле для виникнення взаємного нерозуміння, дезінформації, групових стереотипів, помилкової групової солідарності та ін Так, що прийняття групових рішень у спільній управлінської діяльності зовсім не однозначно оптимально».